Agromayor (Five Guys): "En 2023 solo abrimos dos restaurantes por precio y falta de locales adecuados"

El 31 de octubre de 2016, la cadena de hamburgueserías de los 'cinco tipos', desembarcaba con un local insignia de dos plantas en la Gran Vía madrileña. Este año, con paso tranquilo, Five Guys ya ha superado los 30 restaurantes en nuestro país y se plantea superar su récord de aperturas, con al menos 11 nuevos locales.

Tras llegar a España en 2016, este año han superado los 30 restaurantes. ¿Qué esperan de 2024?

Un año fuerte tras un 2023 en el que, a pesar de haber tenido un crecimiento en ventas muy importante, sólo abrimos dos restaurantes, lo que demuestra que nuestros locales atraen nuevo público. Pero tenemos la ambición de batir el récord de 10 aperturas de 2018 e inaugurar al menos 11. Desde nuestra llegada, la ratio natural ha sido de seis aperturas por año. Nada ha cambiado. Seguimos 'piano, piano' penetrando poco a poco en el mercado, aunque ya con mayor certeza de que la marca se está haciendo un hueco. Es algo que a la familia Murrell, los fundadores, le da certeza de que podemos seguir, que hemos aprendido mucho con estos 30 primeros locales y de que hay hambre de Five Guys en España.

De hecho, la hamburguesa representa el 60% del negocio de comida rápida en España, según el observatorio de DBK.

Es una barbaridad. Creo que hay hambre de productos de buena calidad, ya sea en el mundo de la hamburguesa o en las demás categorías. En nuestro caso, creo que recogemos a mucha gente con la aspiración de tomar un producto mejor, con una compañía con cuyos valores se ve un poco más identificada, que promueve un empleo de mayor calidad, donde los procedimientos operacionales y la seguridad alimentaria están más controlados, porque no somos franquicia.

¿Eso podría cambiar en el futuro?

Nuestra política es crecer en propiedad en Reino Unido, Francia, Alemania, España y Portugal. Tiene que ver con el reconocimiento y va en el ADN de la marca, algo que quizás nos ha permitido aguantar mejor los vaivenes. Son muchas las marcas que han llegado o se han creado y que han desaparecido en un sector donde los márgenes son pequeños. En restauración moderna nosotros somos muy intensivos en mano de obra. En un local donde abrimos a las 12.30 podemos tener a entre 10 y 15 personas trabajando desde las 7 de la mañana cortando patatas o formando las bolas de carne.

Sin embargo, ese rasgo de la marca no se conoce bien por su política de inversión cero en marketing y publicidad...

Puede ser que el público piense que somos otra cadena más que llega, congela la carne y luego calienta y ensambla. No es así, todo es fresco y sin congeladores. Tampoco entramos en las guerras de precios en las que se meten otras cadenas. He vivido esa vorágine en otras compañías y, aunque todos estamos en la arena, a veces es mejor ver estas peleas desde el burladero. Seguiremos a nuestro ritmo, abriendo poco a poco; en 2023 algo más lento de lo que me hubiese gustado, pero con recuperar los deberes.

¿Cómo va esa recuperación?

Con la apertura en Pozuelo de Alarcón hace un par de semanas, la tercera del año, alcanzamos los 15 restaurantes en la Comunidad de Madrid y el número 32 en España. Pero ya tenemos en construcción otros dos locales en el área de la capital. Y en Cataluña, donde hemos abierto recientemente en Mataró, en breve estrenaremos en la Diagonal de Barcelona, tras el que llegará otro en Vía Laietana, hasta sumar 10 en la zona. Seguimos con una estrategia importante de concentración en Madrid y Barcelona, donde el conocimiento de la marca es superior.

"Creo que recogemos a mucha gente con la aspiración de tomar un producto mejor en el mundo de la hamburguesa"

Aun así, el crecimiento también ha llegado a otras comunidades con peso turístico como la andaluza o la valenciana.

Sí, aunque somos muy pequeños, estamos en Sevilla, Málaga, Valencia, Murcia o Bilbao y cuando tengamos los resultados de 2023 veremos la posibilidad de llevar nuestras burgers a otros sitios. Uno de mis grandes retos, ya para el año que viene por su complicación logística, es dar el salto a las islas Baleares y Canarias, además de desembarcar en Portugal, donde aún no hemos llegado porque el covid retocó nuestras prioridades.

La inflación del pasado ejercicio, ¿también ha retocado su negocio?

No, porque hemos sido muy discretos. Hemos aplicado una subida de precios del 3% en marzo, un porcentaje similar al de hace 12 meses, de 3,5%, siempre por debajo de la inflación del país. En los últimos dos años mantenemos esa cadencia de actualización de precios, básicamente para proteger márgenes, actualizar sueldos para seguir siendo competitivos en el mercado laboral, además de ofrecer los mejores ingredientes. No hemos tocado el tamaño de las raciones y mantenemos el peso de las bolas de carne en 102 gramos. Y lo mismo con el diámetro del pan, la lechuga, el tomate y el beicon.

Tras apostar por innovaciones como el click & collect en pandemia, ¿han notado cambios en los hábitos de consumo?

El click &collect es algo muy pequeño, porque tampoco lo promocionamos demasiado. Por su parte, el delivery está bastante por debajo del 20% de media del sector y sigue bajando, aunque se va a quedar en un porcentaje algo mayor que antes del covid. Somos un local de mucha experiencia, un restaurante al que gusta ir, tomar cacahuetes mientras esperas el pedido y rellenas tu bebida. La experiencia ocurre aquí y nos gusta que la gente venga y nos vea cocinar.

En su caso, está claro que los locales aportan valor añadido.

Sí, los lugares aportan algo. Por eso ahora hay marcas que no han ofrecido nunca esa experiencia que quieren un sitio que ponga un poco de cuerpo y piel a su compañía. Pero esto es mucho más difícil que hacer solo delivery o tener dark kitchens donde nadie sabe cómo tratas el producto, tu nivel de limpieza o las condiciones laborales del que cocina. Nunca hemos trabajado con este formato y nos lo han ofrecido mil veces, pero no es nuestro core business. Hacemos delivery a pesar de las reticencias iniciales de los fundadores porque tampoco te puedes negar a aceptar la realidad de una industria muy importante. Pero el consumidor tiene muy claro qué puede ser delivery y lo que no.

En el caso de la experiencia del local, ¿se plantean nuevos formatos como el chalé?

Junto a la salida de la península y llegar a Portugal, es otra de las líneas en las que estamos trabajando. En poder tener, no un drive thru, pero sí casitas que fueran destino. En Estados Unidos, la mayoría de los Five Guys son chalés donde aparcas, entras y disfrutas. Creo que nos abriría muchas oportunidades en estos parques comerciales ubicados en las afueras de las ciudades.

"Los retos para 2025 serán dar el salto a las islas Baleares y Canarias, además de desembarcar en Portugal"

¿Ofrece el el mercado inmobiliario mejores oportunidades tras el covid?

Al revés, pero es cierto que nos enfocamos en locales muy premium, en esquina, planta de calle, con licencia de restauración, salida de humos y posibilidad de hacer la rehabilitación faraónica de nuestros restaurantes, con impermeabilización e insonorización. Esos locales, no son muchos, sobre todo en ciudades con restricciones de licencias como Barcelona o Málaga, lo que nos dificulta el crecimiento. Si el año pasado solo abrimos dos restaurantes, no fue por estar de brazos cruzados, sino por la dificultad de encontrar estos locales, por las licencias en edificios protegidos donde nos ubicamos en muchas ocasiones y por el precio. Las rentas de ocupación no han bajado, se han indexado y han subido mucho más que el IPC. Pero esto es una apuesta a largo plazo. Los Murrell abrieron en 1986 y hasta 2022 solo tuvieron cinco locales.

¿Sufren también a la hora de contratar?

Mi mantra es que la restauración moderna, y dentro de ella, lo poco que representamos nosotros, pueda ser una industria donde adquirir competencias para desarrollarse profesionalmente en el futuro. En un sector con tanta rotación, que parte de un estereotipo muy malo, para nosotros ha sido fundamental desde el principio cambiarlo con empleo de calidad, con una remuneración superior al estándar del mercado, con una involucración los equipos en el negocio a través de nuestro programa de mistery shopper, e invertir mucho en su formación y desarrollo.