Rosa Carabel (Eroski): "Los costes están subiendo más del 21%, pero hemos evitado trasladarlo al consumidor"

Rosa Carabel asumió en febrero de 2021 la máxima responsabilidad ejecutiva de Eroski en uno de los momentos más complicados para el sector en toda su historia.

La fuerte subida de los costes ha provocado una inflación sin precedentes en el precio de los alimentos. Pese a ajustar sus márgenes para no repercutir toda esa subida al consumidor -Eroski acaba de anunciar el lanzamiento de una cesta de la compra a precios ajustados con más de mil productos-, Carabel ha conseguido consolidar la rentabilidad del grupo, reforzar su balance y avanzar en reducción de la deuda, que ha pasado de más de 2.600 millones de euros en 2014 a menos de 900 millones.

Han anunciado una cesta con precios ajustados en más de mil productos, ¿responde esta medida al acuerdo alcanzado en Francia para ajustar los márgenes, tal y como pide aquí también el Gobierno?

En absoluto, es imposible. Un ajuste de los precios como el que hemos hecho no se hace de un día para otro. Llevamos seis meses trabajando en ello. Hay una inflación creciente y nuestro objetivo es responder siempre a las necesidades del consumidor, reduciendo los márgenes y siendo más eficientes para no trasladar esa subida. Se nos piden sacrificios y hemos hecho todos los posibles, pero hay que tener en cuenta que el año pasado los costes subieron de media un 15% y el pasado mes de enero aumentaban ya más del 21%.

Se acusa a la distribución de tener márgenes muy altos...

Los márgenes son estrechísimos, entre el 1 y el 3,5%. Hemos invertido ya 44 millones y vamos a destinar un total de 100 para nuestra cesta con precios limitados, pero hay que tener en cuenta que todo está subiendo: la materia prima, la energía, el transporte....En 2021 nosotros tuvimos un margen del 2,05% y en el primer semestre de este ejercicio se ha reducido al 1,8%. Al cierre del ejercicio, a la espera de conocer los resultados, aunque la facturación crecerá como consecuencia de la inflación, el beneficio bajará.

"Queremos volver a crecer y abriremos 200 tiendas entre este año y el próximo"

Pero, ¿será un resultado positivo en cualquier caso?

Obviamente será positivo. A pesar de la reducción de los márgenes, lo más relevante es que hemos consolidado los resultados positivos. Después de todas las dificultades, decisiones de saneamiento, transformación de red, de aperturas, etc. Estamos haciendo que Eroski sea más fuerte, más consolidado y más rentable. También está la reducción de la deuda por debajo de 900 millones de euros, que seguirá además bajando. No queremos llegar a una situación en la que no tengamos deuda, pero sí avanzar más a una posición estándar de mercado, entre 2,5 y 3 veces el ebitda.

¿Y ha conseguido defender Eroski su cuota de mercado?

La evolución de la cuota de mercado es un parámetro muy relevante para nosotros, ya que mide si las decisiones que estamos tomando son las más adecuadas. Hemos ido mejorando cada día y hemos conseguido incrementar cuota, que es muy difícil en el sector si no eres muy activo en aperturas, en los territorios que nosotros consideramos el core de nuestro negocio. En Galicia y Baleares hemos crecido; hemos cambiado la tendencia radicalmente en Cataluña, pasando de una situación plana a repetir cuota de mercado, y en el País Vasco y Navarra, aunque no hemos incrementado cuota, seguimos siendo líderes con una posición muy relevante. En estos dos últimos casos hay muchas aperturas de la competencia y, aún así, estamos consiguiendo mantener nuestra posición.

"Estamos abiertos a firmar posibles alianzas como hemos hecho con Caprabo"

Ha dicho recientemente que su objetivo es volver a crecer ¿Qué ritmo de aperturas tienen previsto para los próximos años?

Sí, es el momento otra vez de crecer. El año pasado hemos realizado 78 aperturas entre 14 tiendas propias y otras 64 más franquiciadas. Y tenemos previsto ahora un ritmo importante también de cara a los próximos dos años. Es el momento de consolidar nuestros negocios en las zonas donde somos líderes o colíderes y crecer donde todavía hay hueco en nuestro perímetro: País Vasco, Navarra, Galicia, Asturias, Cantabria, Cataluña, Aragón y Baleares. A partir de ahí, no descartamos volver a abrir y crecer más adelante en otros territorios. De hecho, nuestras franquicias están implantadas por todo el territorio nacional. El objetivo es abrir unas 200 tiendas durante los próximos dos años -cien cada uno de los dos ejercicios- con una inversión aproximada de unos 200 millones de euros. Actualmente, tenemos una red de 1.439 tiendas en total, de las que más de 600 son ya franquiciadas.

¿Van a seguir apostando por la franquicia como vía de crecimiento?

Sí, desde luego. El 75% de las nuevas aperturas vendrá de tiendas franquiciadas y el 25% restante serán propias. Vamos a concentrar las aperturas en locales de menos de 2.000 metros cuadrados de media.

"Tenemos 2.152 proveedores locales y queremos apostar por la proximidad"

En Caprabo, ¿se plantean más adelante la posibilidad de recomprar las acciones que vendieron al holding checo EP Corporate Group y volver a tener el 100% del capital?

Es demasiado pronto para eso y ahora mismo no se nos pasa por la cabeza porque estamos muy satisfechos de como está evolucionando. Nuestra alianza tiene año y medio y tenía varios objetivos: el primero era poder hacer frente a los compromisos financieros, pero después era contar con los recursos suficientes para poder relanzar y consolidar nuestro negocio tanto en Cataluña como en Baleares. Desde luego, estamos muy satisfechos con esta alianza y no está dentro de nuestros planes recomprar el 50% de participación, mientras la alianza funcione y funciona muy bien. Tenemos, además, la experiencia de Vegalsa, 25 años de alianza en los que la empresa ha pasado de un tamaño de 300 millones de euros a más de 1.200 millones.

Tras la venta de Viajes Eroski a Iberostar, ¿se prevé alguna otra desinversión a medio plazo? ¿Podría pasar lo mismo con las tiendas de deporte Forum?

Estamos siempre abiertos a alianzas que nos permiten reforzar nuestros negocios. Esa es nuestra aspiración en el futuro porque entendemos que las alianzas funcionan, como demuestra el acuerdo con Vegalsa en Galicia hace un cuarto de siglo ya y cumpliendo todos los objetivos. En el caso de los viajes, la desinversión ha sido agridulce tras cuarenta años en el grupo, pero este negocio desapareció con la pandemia y ahora necesitaba un cambio de modelo relevante y recursos para su transformación y digitalización. Hemos considerado que la mejor opción para el futuro de la empresa y de sus trabajadores era esta: va a relanzar el negocio y garantizar su futuro durante muchos años.

¿Qué participación tiene la marca blanca en Eroski?

Actualmente se sitúa en el 35% tras subir tres puntos. Nosotros, en cualquier caso, aspiramos a que el consumidor tenga la mayor libertad de elección posible. Ofrecemos así una gama muy amplia, desde Basic, que es la más económica, hasta Selectia, que son productos de alta calidad a un precio también competitivo. Nosotros tratamos de apostar mucho por el producto local. De hecho, tenemos 2.152 proveedores locales, y aunque eso significa una mayor complejidad, supone para nosotros un factor clave y diferencial.

¿Le preocupa la caída de las ventas en volumen registrado al inicio del año, del 4% según Nielsen?

Desde luego, es una caída muy relevante, la mayor que yo recuerdo en muchos años. Entiendo que aunque la bajada del IVA a determinados productos es adecuada, no es por ello la solución.

"El acuerdo firmado por la patronal para subir los salarios un 17% hasta 2026 es bueno; debíamos de estar a la altura"

¿Les gustaría que hubiera también una reducción del IVA a la carne y el pescado?

Desde luego, si se hubiera hecho, la inflación de la alimentación hubiera sido cuatro puntos inferior. En lugar del 15% hubiera sido del 11%. Hay que tener en cuenta que hay categorías muy penalizadas. El pescado, por ejemplo, se está convirtiendo en un producto de lujo. Cuando se le piden esfuerzos al sector, hay que decir que estamos haciendo esfuerzos enormes para no trasladar al consumidor todo el incremento de los costes, pero no podemos hacer ya mucho más porque como decía nuestros márgenes son reducidos.

Y además hay un gran incremento de los costes normativos, con una gran presión regulatoria.

En efecto. Es el caso por ejemplo del impuesto al plástico, que ha encarecido hasta un 8% las botellas de agua envasada. Hay muchísimos requerimientos en materia de sostenibilidad, algunos muy difíciles además de llevar a cabo, como la apertura de puntos de recarga del coche eléctrico.

¿Qué representa la venta online y cuáles son los objetivos?

Supone algo más del 2%. Es verdad que en la pandemia subió mucho, hasta el 4%, pero no creo que ahora mismo exista un boom. Es cierto que en la pandemia se generó una necesidad y por eso creció tanto, pero se ha vuelto a la normalidad. Nuestra apuesta es por la omnicanalidad.

¿Qué planes tienen en materia de sostenibilidad?

La salud y la sostenibilidad son siempre los pilares de nuestros planes estratégicos. Siempre preferimos ir más allá de lo necesario y no quedarnos cortos. Somos de hecho muy exigentes con nuestros proveedores para garantizar la máxima calidad y seguridad alimentaria. Apostamos por una dieta equilibrada y la educación en hábitos saludables.

"Estamos reduciendo los márgenes y haciendo todos los sacrificios posibles para contener los precios"

¿Qué opina del acuerdo de Anged para subir los salarios un 17% en cuatro años?

Es positivo. En un entorno de inflación como el actual las empresas teníamos que estar a la altura.

¿Qué opina de la salida de Ulma y Orona de Corporación Mondragon?

Quien está en Mondragon está de forma voluntaria. Desconozco sus razones, pero yo soy cooperativista hasta la médula y creo que la unión hace la fuerza. Compartimos valores como la igualdad o la solidaridad. El cooperativismo nos hace más fuertes.