En realidad, los queremos dóciles

Muchos directivos "Baby boomer" y de la "Generación X" no están a la altura de la expectativa de los jóvenes profesionales y además les estamos confundiendo. Cuando los contratamos hacemos un discurso que exalta la autonomía del colaborador, les pedimos que tengan juicio crítico, los animamos a cuestionar el Statu Quo, les invitamos a que piensen fuera de la caja. Les decimos que el inconformismo es un valor, reforzamos su papel como factores de cambio. De la misma forma, les pedimos que sean relevantes para la compañía y que pongan el corazón en su trabajo.

Para completar el discurso, utilizamos palabras en inglés, que quedan muy bien, pero nadie sabe explicar del todo lo que significan. Les hablamos de accountability, de empowerment y commitment, entre otros conceptos.

Además, les vendemos una nueva forma de dirigir. Pero de lo que no les avisamos es de que los directivos de la empresa a la que se incorporan, no están preparados para dirigirles conforme a la petición que se les hace. Tampoco les advertimos de que, seguramente, van a pagar un precio por ser osados, autónomos, inconformistas e innovadores.

Aceptémoslo, la realidad es que muchos jefes y directivos no están preparados para ese tipo de empleado con ganas de cambiar las formas y los métodos. En el fondo, "en zonas de su interior de las que no habla con sus amiguetes", como diría Jack Nicolson en "Algunos hombres buenos", muchos directivos siguen queriendo colaboradores dóciles, que respeten las reglas, que den poca guerra y sean disciplinados. Lo que toda la vida ha sido una persona "bien mandada".

Muchos jefes y directivos no están preparados para jóvenes empleados con nuevos cambios 

Cuando hablo con profesionales jóvenes con alto potencial, de esos que las empresas buscan y dicen que no se encuentran, me cuentan historias para no dormir sobre cómo son dirigidos.

Por ejemplo, hablan de managers que responden a la petición de reunión de su "empleado cuestionador", con un intimidante encuentro, al que se añaden con otros tres directores, en una cobarde actitud de "a ver si te atreves con los cuatro".

Jefes que dejan de hablar a su colaborador porque este se "extralimita" en sus funciones y considera que les deja en evidencia. Jefes que se sienten inseguros ante el empuje y la convicción de un nuevo miembro de su equipo. Directivos que consideran que un empleado señale la ineficacia o inutilidad de un trabajo, es síntoma de pereza para hacer el trabajo duro.

Los jóvenes profesionales necesitan ver referentes de comportamiento y liderazgo en sus jefes

Los jóvenes profesionales necesitan referentes de comportamiento y liderazgo en sus jefes. Probablemente son más exigentes en este tema de lo que lo fuimos nosotros en el pasado. La realidad es que muchos directivos "Baby boomer" y de la "Generación X" no están a la altura de la expectativa de los jóvenes profesionales.

Al joven profesional le debemos pedir que aprenda las reglas del juego. Por pura supervivencia. El mensaje es: no presupongas en tu jefe la madurez que se le debería exigir. Es probable que frecuentemente no asuma su responsabilidad cuando algo salga mal. No es inverosímil que tu empuje le inquiete y que tu inconformismo le resulte incómodo. Aprende las reglas del juego. La empresa es una partida con reglas no escritas que tienes que conocer.

Al directivo que tiene la fortuna de contratar a jóvenes con potencial, debemos pedirle que asuma su responsabilidad. Hay que decirle: aprovecha el potencial que ponen en tus manos, se el referente que tu nuevo colaborador necesita, no te defiendas de él o ella, dale dirección y construye aprovechado tus nuevos recursos.

Para las organizaciones es muy importante contratar jóvenes con gran potencial, y más importante aún entrenar y exigir a nuestros directivos, que estén a la altura del potencial que está entre sus manos.