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Los 'otros' personajes de Disney (II): cuando España estuvo a punto de acoger el parque de Eurodisney que acabó en París

Entre enero de 1982 y diciembre de 1985 fui encargado por los correspondientes ministros de Turismo de llevar a cabo las negociaciones con Disney, tanto para la posible construcción de un pabellón español en el parque Epcot, como para la presentación de la candidatura española como sede del parque europeo de Disney; el primero que se haría fuera de Estados Unidos ya que el de Tokio era una franquicia. Con ese motivo viajaba al menos un par de veces al mes tanto a Disney World en la zona de Orlando, como a Los Ángeles, en cuya vecindad, Burbank se encuentra la sede de la organización.

La idea de presentar una candidatura española para el parque me la sugirió Alfonso Arribas, uno de esos gallegos que no se sabe cómo terminan en los lugares más insospechados. Alfonso era trapecista de circo cuando coincidió con Walt Disney en un avión en los años 60. Disney quería montar en el parque de California, el único que existía entonces, algunas tiendas de souvenirs pero no tenía decidido cómo. Arribas vio la oportunidad y se ofreció para ocuparse de una pequeña tienda a la que denominaría Toledo Arts, donde venderían los damasquinados toledanos. El éxito le hizo abandonar su antigua profesión y ampliar la oferta incluyendo la venta de figuritas de Lladró. En su día llego a convertirse en el principal importador de la marca en Estados Unidos. Después, Toledo Arts abrió tiendas en todos los parques que se fueron inaugurando.

Arribas fue el primer socio privado que tuvo Disney dentro del parque y sus sucesores han seguido con esa privilegiada situación. El resto de las tiendas o son de Disney o son concesiones. Con la apertura de Walt Disney World en Orlando en 1971, Alfonso se trasladó al vecino pueblo de Windermere.

Alfonso fue mi guía en el inmenso mundo de Disney. En mi tercera o cuarta visita le señalé mis dudas sobre el alto coste de construir un pabellón español en Epcot, y de los gastos de mantenimiento. Alfonso estaba de acuerdo, pero me recomendó seguir las negociaciones dándoles largas puesto que era importante establecer buenas relaciones con los principales ejecutivos de la división de parques para poder estar al tanto de lo que se estaba cociendo con sigilo.

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Arribas conocía las incipientes negociaciones con el gobierno francés para el parque europeo, pero no conseguían llegar a acuerdos, por lo que había alguna posibilidad, por entonces pequeña, de llevar el parque a España. Efectivamente: cuando encontré el momento oportuno levanté el asunto con Dick Nunis, el director general de la filial de parques, que se mostró inmediatamente interesado e inicié las conversaciones con el apoyo del ministro Barón y de su sucesor, Abel Caballero.

Las negociaciones para levantar Eurodisney en Tarragona

Lo primero que aprendí de Disney -y aprendí muchas cosas- es que ellos nunca ponen el dinero para los nuevos proyectos. Tampoco, hasta entonces, habían gestionado hoteles. Para cubrir esos puntos monté un consorcio cuyas principales patas fueron el Banco de Bilbao y la cadena Sol Meliá cuyos respectivos presidentes, Emilio Ybarra y Gabriel Escarrer, se involucraron personalmente. El secretario general de comercio Guillermo de la Dehesa fue el responsable de coordinar el paquete de actuaciones económicas e incentivos estatales con la colaboración del director general, Apolonio Ruiz Ligero.

Creamos un equipo de apoyo que, siguiendo las instrucciones de Disney estudió los aspectos logísticos, de infraestructuras, número de turistas, renta per cápita de los sitios preseleccionados, así como las necesidades de todo tipo que surgirían una vez elegido un lugar.

Nunis y el vicepresidente de parques, Jim Cora, viajaron en repetidas ocasiones España. Nunis era como tantos ejecutivos de Disney en aquellos años: de formación breve, pero de experiencia amplia. De parques lo sabía todo. Con ocasión de un viaje a Málaga una tormenta nos obligó a desplazarnos hacia el sur. Cuando Nunis vio tierra me preguntó que era. Cuando le dije que era África no podía creérselo.

Todo lo contrario eran Eisner y Wells. Ambos median más del 1.90. Llevaban grabado en el rostro los rasgos de un origen privilegiado y, especialmente Wells, el físico atlético de quien disponía de entrenador personal. Sus respectivas mujeres iban a juego. Parecían sacadas del mismo molde: altas, delgadas, rubias, lo más parecido a lo que allí llaman trophy woman.

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A ellas hay que atribuirlas parte de la decisión de llevar el parque a París. Cuando Eisner, Wells y sus parejas viajaban a Europa, por supuesto en un avión de la compañía, primero paraban en Madrid y en algún caso Barcelona, donde ellos bajaban para las correspondientes conversaciones, mientras que ellas seguían directamente hasta París para sus compras y sus visitas culturales. Para ellas España no era lo suficientemente elegante. Eisner y Wells nunca visitaron el terreno seleccionado en Tarragona. De hecho, la comisión que decidió la formaron cinco personas: Eisner y Wells, que votaron Paris, y Nunis, Cora y el responsable del área económica Lee Lanselle que lo hicieron a favor de España. Tres a dos, pero los dos valieron más.

A la larga fue uno de los motivos que le costaron el puesto a Eisner, según me contó Roy Disney en el año 2008 en la inauguración de una exposición sobre Dalí y el cine, en la Tate Modern de Londres. Dalí había trabajado brevemente con Disney con bocetos para una de sus películas.

Yo viajaba, al menos un par de veces al mes, bien a Orlando o a Burbank. Cuanto más conocía la empresa, más aprendí a admirarla. Al principio miraba con condescendencia esa representación de la cultura popular americana. Uno entiende la reacción de Mitterrand cuando le preguntaron su opinión sobre el parque que se iba a construir: "Ce n'est pas ma tasse de thé", respondió el presidente alzando el labio superior.

El modelo de la Main Street de Disney

La Main Street en sus parques pretende ser una imitación de la calle Mayor de cualquier pueblo americano, pero se ha convertido en el modelo gracias a los arquitectos que Eisner contrató: Isozaki, Gehry y, sobre todo, Graves. Han creado un tipo de arte que se puede calificar de classical kitsch y cuyo ejemplo más insigne es el edificio llamado Team Disney en Walt Disney Studios, en Burbank, completado en 1990, en el que está la oficina del presidente de la compañía.

Construido a imitación de un templo clásico griego, con sus siete cariátides de casi seis metros de alto que representan a los siete enanitos -las originales en Atenas solo miden 3,3 metros- seis sostienen el techo de la fachada y una, más pequeña, el frontón superior. El edificio es obra de Michael Graves. En la plaza en la que se encuentra hay una gran estatua de Walt Disney con Mickey Mouse y otra de su hermano Roy con Minnie.

Tras los cambios de 1984 tuve que aproximarme a los nuevos propietarios. A través de amigos comunes contacte con Richard Rainwater, el principal asesor de los hermanos Bass que me consiguió una entrevista con Sid Bass, así que volé a Dallas Fort Worth en donde estaban sus oficinas. En el piso 30 de un edificio de su propiedad, en la Main Street de Dallas, con enormes ventanales de cristal. Los dos hermanos y Richard tenían sus despachos, uno al lado del otro. En el centro una secretaria gestionaba las visitas. Todo simple incluso los cuadros de las máximas figuras del arte americano contemporáneo.

Bass me recibió con Rainwater. Ni un solo papel en su despacho. Todo educación y tranquilidad. Tenía solo 42 años, tres años más que yo. Le expliqué las garantías de financiación y de apoyo con la construcción de las infraestructuras necesarias, que podía ofrecer el Gobierno español. Mantuve el contacto a través de Rainwater que dimitió en 1986, al poco de que se decidiera que el parque fuera a París.

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Los dos aspectos más importantes de la aportación española deberían ser la financiación que tendría que ser dirigida por una entidad española y la gestión de los hoteles. El Banco Bilbao Vizcaya se ofreció a dirigir el consorcio que obtendría los recursos y su presidente Emilio Ybarra asistió a numerosas reuniones preparatorias. Para la gestión hotelera la elección obvia fue la de Hoteles Sol Meliá. Los americanos habían quedado impresionados durante un viaje a Mallorca al comprobar la eficiencia de la cadena mallorquina en el campo del turismo de masas. Para la gestión diaria, Gabriel Escarrer escogió a un joven recién llegado al grupo procedente de la banca de negocios, que hablaba un perfecto inglés: José Luis Zoreda.

Tras visitar toda la costa mediterránea los americanos seleccionaron dos posibles emplazamientos: el triángulo Oliva, Pego, Denia, en la costa valenciana; y Salou-Vilaseca en la de Tarragona. El primero tenía la ventaja de un mayor número de turistas, la cercanía a Benidorm, unas esplendidas playas y dos aeropuertos: Valencia y Alicante en la zona, mientras que el segundo estaba próximo a Barcelona.

Tanto en un caso como en el otro el parque sería más modesto que el de la opción parisina: abierto siete meses al año y con una expectativa de siete millones y medio de visitantes en los primeros años. La zona elegida fue la de Salou. Los americanos pidieron la máxima confidencialidad. Las intrigas ya estaban en marcha. El consejero catalán de Turismo, Francesc Sanuy, quería ponerse la medalla en el caso de que saliera elegida esa opción. Usó todo tipo de artimañas para acceder a los ejecutivos de Disney, aunque con poco éxito.

Isabel Preysler, intermediaria de Eurodisney en España

Mas éxito personal, aunque ninguno real, tuvo Isabel Preysler, que ya tonteaba con Miguel Boyer. Preysler actuaba de intermediaria y supongo, que comisionista, promoviendo unos terrenos en Andalucía que nunca fueron tomados en consideración. Consiguió que los americanos aceptaran la invitación a cenar en su casa de Madrid. Como al día siguiente cenaron en la mía tuve rápidamente la información de lo que pretendía la 'reina de corazones'. Los americanos quedaron fascinados por las razones bien conocidas.

No podía faltar el 'intermediario en jefe' de aquellos años, Manuel Prado y Colon de Carvajal, siempre bien recomendado y al que no le se le escaba ninguna oportunidad de ganar unos milloncejos de dólares. Pretendía que el parque se construyera en una inmensa finca en Almería, cercana al Cabo de Gata, que no reunía ninguno de los requisitos necesarios. Nunis y Cora ni siquiera me pidieron que fuéramos a visitarla. Todos sabían que el gobierno español tenía un equipo negociador, pero intentaron el puenteo.

En el lado francés la selección de las afueras de Paris estaba ya tomada tras una breve competencia con la Costa Azul. El primer ministro Laurent Fabius estaba pasando por un mal momento político y decidió ofrecer todo lo necesario para ganar. Él mismo supervisaba la evolución de las negociaciones. Fabius forzó la máquina de los incentivos franceses y ofreció la extensión del tren RER, de alta velocidad, que situaría a Marne-la Vallée a media hora de Paris. Se trataba de una gran inversión que influyó notablemente en el fallo final. Resulta, sin embargo, que como coincidió con la decisión de la empresa de construir y gestionar directamente siete hoteles, pusieron los cimientos del fracaso económico, Solo las familias con hijos pequeños se quedaban en los hoteles del parque, el resto regresaba a Paris donde el alojamiento era más barato y podían disfrutar de la 'ciudad eterna'.

Las ventajas de Paris eran obvias: el país con mayor número de turistas del mundo, Paris, la ciudad más visitada, 70 millones de habitantes de renta alta a menos de 4 horas de coche y 300 a 2 horas de avión. Finalmente, la adoración americana por la capital francesa.

París dejó a España sin el parque de Disney

En el lado negativo figuraba en primer lugar el clima poco adecuado y el mayor coste tanto de construcción como de mantenimiento de un parque mucho mayor que el planificado para España, que tendría que estar abierto todo el año para recibir 13 millones de visitantes anuales durante los primeros años. El riesgo era mucho mayor en el caso parisino.

Los recién llegados Eisner y Wells tenían que tomar su primer gran decisión. Con la elección de París, mandaban un claro mensaje de osadía en la gestión y de aceleración del ritmo de funcionamiento de la empresa. Ellos iban a por todas y querían dejarlo claro.

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