Franz Heukamp: "Llevamos 60 años formando a directivos para que cambien sus vidas y puestos de trabajo"

IESE Business School, con más de 56 nacionalidades en sus aulas, ha reforzado recientemente su presencia en Madrid con la construcción de un nuevo edificio, en el que se van a invertir 52 millones de euros, y el lanzamiento de un nuevo programa, el Master in Management (MiM), dirigido a recién graduados y jóvenes profesionales.

¿Cómo han sido estos casi tres años dirigiendo? ¿Cuáles han sido las cuestiones más complicadas y las más fáciles?

Yo ya llevaba en el IESE desde el año 2002, por lo que ya conocía un poco la institución como profesor en primer lugar y luego ya estuve en el Consejo de Dirección desde el año 2009, por lo que llevaba siete años en este consejo en dos posiciones anteriores, una como Secretario General, un poco más corporativo y más tarde como Responsable de los MBA, es decir, buena parte del "negocio" de la actividad a la que nos dedicamos. En primer lugar ha sido bonito, porque de hecho unas cosas que uno ve como director general es la multitud de personas en todo el mundo que de algún modo está en contacto o bien como antiguos alumnos que han estado en los programas y por lo tanto les interesa saber cómo va la escuela en la que han estudiado, les gusta encontrarse con personas de las escuela y especialmente con el director general que no deja de representar un poco el conjunto en este sentido, positivo. Además, se ve que una institución educativa llega a muchos sitios, también a nivel internacional, no solo en España sino en otros países y continentes donde tenemos antiguos alumnos y esto es realmente bonito.

Lo que es nuevo para una persona, como era mi caso, son las relaciones con los empresarios que solo tienes en esta posición. Hay que acostumbrarse y como extranjero, como alemán, a pesar de que llevo muchos años viviendo en España, no deja de ser un mundo en este sentido nuevo. También hemos lanzado ahora iniciativas nuevas que nos hacen marcar un cierto curso en esta institución, que antes cuando empiezas, casi todo está en marcha o ya lleva tiempo ahí, etc. Algunas iniciativas nuevas que salen ahora vienen de decisiones que han sido tomadas antes. Por ejemplo, el lanzamiento del Máster in Management, es el primer lanzamiento de un máster en mucho tiempo. Nosotros tenemos muy pocos másteres que llevan muchos años, por lo que este era un proyecto importante.

La mentalidad alemana es muy diferente a lo que es la española a grandes rasgos, ¿ha habido mucha diferencia cultural a la hora de involucrarte en una dirección general?

Yo diría que al llevar mucho tiempo aquí ya conozco como funciona un poco la gente en general, aunque luego hay una distribución muy amplia. Es decir, hay muchos tipos de caracteres y temperamentos. Además, hay una parte de Alemania que es de donde soy, que se considera la parte del país más latina en cierto modo, es decir, también todo esto tiene sus distribuciones. La verdad es que creo que por la experiencia anterior me encontré cómodo, no me ha sorprendido mucho. Lo que también es verdad es que en España se respeta a los alemanes, es decir, también me he encontrado con mucho respeto no merecido en el sentido de que no lo he creado yo, sino que en general se tiene y esto también facilita las cosas.

¿Cuál es la estrategia a corto plazo de la escuela?

El IESE ahora es una escuela que tiene unas ideas de dirección de empresas, de educación en dirección de empresas bastante constantes y se trata de reinterpretar esas ideas en un contexto. Se cumplen 60 años y llevamos todo este tiempo formando a directivos y directivas de distintos niveles. A corto plazo, mirando qué pasa en los siguientes años, queremos apostar por alguna iniciativa nueva porque se ha creado un mercado nuevo en el que antes no estábamos, como es el caso del Máster in Management, que es un programa de máster para gente muy joven que acaba la carrera en cualquier disciplina y luego quiere formarse en empresariales antes de empezar a trabajar. Este es un proyecto importante a corto plazo, es una apuesta más decidida por el canal online, que es un canal que facilita que más gente se pueda formar con un coste menor porque reduce la necesidad de viajar, de estar en el aula físicamente y por lo tanto, lo puedes compaginar con un

trabajo que ya tienes, por lo tanto baja los obstáculos. En este sentido, vamos a lanzar ahora tres programas enfocados relativamente breves que pensamos que van a ser una contribución interesante para facilitar que más gente pueda cursar este tipo de programas, que es para directivos que ya tienen experiencia; y luego se trata de profundizar también en los campus que aun tienen bastante camino de desarrollo como es el caso del campus en Múnich o en Nueva York, y también ahora con la expansión que hemos anunciado aquí en Madrid.

Más allá de Madrid y de los campus que ya están establecidos, a nivel internacional, ¿tenéis alguna estrategia preparada que podáis anunciar, como abrir un campus nuevo en algún lugar?

Pues no, ahora tenemos cinco campus, que es muchísimo para una escuela como IESE, que tampoco somos tan grandes, tenemos 117 profesores en este momento y tampoco podemos atender más sitios. Más que nada, el campus de Múnich es reciente, de 2015, el de Nueva York, en los tiempos de una institución académica, también es reciente, de 2010. Por lo tanto, antes de abrir otros hay que profundizar y echar raíces. El año que viene vamos a ofrecer el programa MBA que tenemos aquí en Madrid, Barcelona y también en Múnich. Esto es una iniciativa importante para nosotros porque empezamos a tener alumnos con más frecuencia y esto es echar raíces allí. En Nueva York acabamos de lanzar este año un programa nuevo para personas de 35 y 40 años hecho para el público de Nueva York. Estas van a ser las iniciativas a corto plazo y luego ya nos plantearemos en un futuro si hay que tener una sede en otro país.

En relación a vuestra marca, ¿cómo es posible que siempre aparezcáis en los primeros puestos? Es decir, ¿qué os diferencia del resto de escuelas para brillar tanto?

Hay varios rankings que miden cosas distintas, pero en general creo que tenemos la suerte de que nuestros antiguos alumnos cuando salen están contentos. Buena parte de los rankings están basados en cómo hablan, cómo ven su propia experiencia, etc. Conseguimos cambiar a mejor su vida, su capacidad de trabajo e incluso la perspectiva que tienen sobre lo que están haciendo y esto también está reflejado. Esto se hace intentando cuidar mucho la calidad de la formación que se traduce en tener buenos profesores que se comprometan con los alumnos. Creo que la clave es tener mucho interés delante de estas personas. Esto es lo que estamos intentando hacer y los resultados en estos rankings son buenos. También tenemos un método de aprendizaje que favorece la cercanía, es decir, no estar en una clase esperando mientras una persona hablas, sino ponerte en la situación de una decisión, estar hablando con otros participantes en un equipo elaborando una solución y luego compartirla, esto implica mucho más a las personas.

¿Algunas recomendaciones para las universidades?Realmente, en la educación superior salimos siempre las escuelas españolas muy bien posicionadas por todo lo que hablabas del profesorado implicado, de metodologías completamente distintas, participativas, ratios reducidas, un contexto y un ámbito completamente diferente de lo que nos encontramos en las universidades.¿Cómo podrían las universidades desde la perspectiva de dirigir una escuela de este calibre incrementar esa calidad educativa?

Hay que ser muy cuidadoso en esto porque nos dirigimos a una fase que es peculiar. Yo creo que hay dos cosas que son importantes en general en la educación y que se aplican a todas las fases. La primera es cuidar muchísimo el tema de la calidad. En cualquier institución académica y no académica hay que estar un poco obsesionados con esto y después tarde o temprano los resultados lo reflejan. La otra cosa que creo que hay que tener y es la que distingue la universidad con las distintas ramas con las escuelas es un tema de recursos, es decir, recursos en investigación por ejemplo. No es la única variable y poner más recursos solo tampoco es la solución, pero desde luego, si quieres mejorar también hay que aumentar recursos.

¿Qué necesita el directivo del presente en este momento para triunfar?

Para triunfar nosotros insistimos mucho en que el trabajo de dirección de empresas es un trabajo de servicio. En este sentido, entendemos triunfar por asegurar o conseguir que las personas que dependen de este directivo o de esta directiva estén mejor. Esto se refiere tanto a los que trabajan en tu equipo, o los clientes y personas que de algún modo están en contacto con tu trabajo. Cada vez que se confunde este objetivo con otros que pueden parecer más inmediatos de poder o de riqueza, fácilmente se acaban teniendo luego problemas de algún impacto negativo. Creo que es muy importante ser un buen profesional, es decir, conocer muy bien tu área. La otra dimensión es entender que estás ahí para servir a los demás, y la tercera dimensión es que hay que hacerlo bien pero del modo correcto.

Pero a nivel formativo, de habilidades, ¿qué se necesita actualmente?

En este momento, como estamos ante un gran cambio que va empujado por la tecnología, hay que tener un buen entendimiento de la tecnología que es relevante para cada sector. Cuando digo ser buen profesional me refiero a que hay que tener este conocimiento. Luego, también es muy importante saber llevar a cabo unas transformaciones sanas en las organizaciones, es decir, conseguir alinear los equipos, hacer que trabajen bien, que entiendan bien por qué se hacen las cosas y alinearlo con un objetivo de una empresa que ilusiona a las personas que están ahí. Entender la tecnología y saber convertir este cambio que se da en una oportunidad para crecer en los equipos y hacer esta empresa mejor.

¿Las soft skills entran también en esto?

Muchísimo, porque motivar a un equipo, conseguir que vean este cambio como algo positivo es muy importante. Hay que saber motivar, entender a las personas, hacer un coaching, porque cada vez más los directivos es menos mandar y más coaching, entender, sugerir, hacer ver cosas... En este sentido, una de las paradojas hoy es que la tecnología empuja al cambio y en cierto modo si que es importante tener un conocimiento de las tecnologías, pero paradójicamente es más relevante lo que llamas soft skills, es decir, esta capacidad de dirigir a personas, de trabajar con personas, de comunicar bien, etc.

¿Las soft skills se pueden enseñar?

Por supuesto. Cada uno nace como nace, pero desde el punto de partida puede mejorar ciertas capacidades, tanto de comunicación, como de empatizar, etc. Esta es la gran fuerza de la educación y en este momento de cambios es por eso que la educación es tan importante porque facilita estas posibilidades de hacerlo mejor, de adaptarse a nuevas posibilidades, de hacer trabajos con más responsabilidad. Sin educación no se puede hacer.

¿Habrá algún día que habiendo hecho ese cambio educativo, de calidad, de soft skill, de habilidades desde temprana edad, las escuelas de negocio que están en el último nivel educativo pueden desaparecer en algún momento? Si hacemos un recorrido previo de aprendizaje, llegará un momento en el que desde las bases educativas formamos en ciertos aspectos, a lo mejor este nivel ya no hace falta...

Creo que lo que nos está pasando es que cada vez más en los distintos momentos de nuestra vida, en los que hay cambios porque cambiamos de profesión o de sector, etc, lo tenemos que acompañar de formación. El concepto de estar aprendiendo durante toda la vida es hoy más actual que nunca y creo que lo seguirá siendo, y en este sentido también pienso que las escuelas siempre estarán ahí porque son los sitios, las instituciones, donde tú te vas a formar en cada fase de la vida. Es muy poco probable que con lo que hayas aprendido hasta los 22 o 23 años, vayas a estar al día en todo 30 años más tarde y es por eso que la educación va a más, que es lógico cuando hay cambios y también cuando se está alargando la vida. La gente que está naciendo hoy en España tiene una media de vida de 100 años, y esto significa que habrá muchos momentos en los que van a cambiar de ocupación, de tipo de trabajo, de sector, etc, y para que vaya bien necesita formación.

Por último, cuéntame un poco el edificio nuevo que estáis montando aquí.

Este edificio es un proyecto que llevamos bastantes años preparando. El edificio es del año 1991, hubo una primera expansión en el año 2004 y poco después estábamos intentando buscar un modo de expandir. Conseguimos en el año 2011 ponernos de acuerdo con el vecino para que nos dejara el terreno y hemos empezado a construir hace poco más de dos meses. Esperamos en septiembre de 2020 tenerlo listo. Tendrá algunas aulas mas que el actual, tendrá espacios para poder acoger a más profesores aquí en el campus de Madrid, nos gustaría crecer y conseguir 50 profesores. También tendrá un auditorio más grande en donde podremos acoger los eventos que hacemos de manera habitual, ya que el IESE tiene en Madrid unos 14.000 antiguos alumnos y como hacemos eventos que les interesan, muchas veces nos quedamos con un aforo muy limitado.

Imagino que la metodología IESE se exporta también a los otros países en los que hay campus, pero ¿es una réplica del modelo que se hace en IESE Madrid o realmente hay matices de diferencia? Porque las mentalidades de los directivos en estos contextos son totalmente diferentes a la nuestra.

En los distintos campus en principio trabajamos con un claustro de profesores único que se está formando y luego también hay un intercambio de materiales y de temas que se van tratando. Siempre en un programa de un campus hay matices, hay elementos que tienen más peso. Además, en cuanto al liderazgo, hay diferentes estilos más habituales. Antes hemos hablado de las diferencias de temperamento entre alemanes y españoles y esto también se encuentra presente en las clases porque estamos hablando de programas internacionales. En cuanto haya más participantes internacionales, de esto sacaremos beneficios porque el contraste también ayuda a reflexionar sobre qué es el buen liderazgo y al final, el buen liderazgo tiene mucho más en común entre los distintos países y culturas que de lo que tiene de diferencia.

¿Cuál es el campus que tiene más estudiantes internacionales? ¿y el que menos?

En este momento el de Barcelona porque ahí está el MBA a tiempo completo y tiene aproximadamente 60 países. El que menos, yo diría que simplemente por tamaño, el de Múnich, porque aun está en fase de crecimiento hasta que no lancemos en septiembre el Executive MBA, de momento los programas son más regionales y por lo tanto ahí la gran mayoría de las personas son de la zona, pero esto solo será una cuestión de tiempo.