La banca y las aseguradoras apuestan por perfiles versatiles y tecnológicos

Los nuevos retos de la digitalización obligan a todos los sectores a mantenerse al día con los tiempos. Los de la banca y de las aseguradoras no son una excepción. Sus plantillas, que tradicionalmente se componían de personal especializado en asistencia y asesoramiento, incorporan cada vez más a perfiles tecnológicos capaces de manejarse con las nuevas herramientas tecnológicas y de aprovechar de las oportunidades que ofrece la inteligencia artificial. Sin dejar de lado el trato cercano con los clientes, que sigue siendo una prioridad hoy en día, los bancos y las aseguradoras apuestan por perfiles versátiles que tengan flexibilidad y que puedan adaptarse a los rápidos cambios del negocio y a sus nuevas circunstancias, según expresaron ponentes de ambos sectores en un observatorio organizado por elEconomista.es con The Adecco Group.

María Serrano, directora del sector Banca y Seguros de The Adecco Group, destacó que la demanda de nuevos perfiles se centra en tres áreas de creciente importancia: la evolución de la transformación digital, la experiencia de los consumidores y el cumplimiento normativo. "Buscaremos en los próximos años perfiles tecnológicos expertos en ciberseguridad, big data, y gestión de relación con clientes (customer relationship management, por sus siglas en inglés) que nos ayuden a diseñar las soluciones para consumidores, así como perfiles de auditoría que evalúen los riesgos financieros".

Ante un mundo tan cambiante, la estrategia de los bancos se basa en apostar por talentos jóvenes con habilidades, según Federico González Ayora, Director de Talento y Cultura del Banco Sabadell. "Adquiere relevancia el ámbito tecnológico, con perfiles STEM -acrónimo que engloba a las carreras relacionadas con la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas-, que son una joya por la que estamos compitiendo todos", apuntó.

Profesionales más clásicos

Eso sí, la búsqueda de expertos en tecnología no debe dejar de lado a los profesionales más clásicos del sector que alimentan el vínculo de confianza con los clientes. "Tenemos ya 6.500 personas dedicadas al análisis de datos y a la inteligencia artificial, pero no tenemos que renunciar a los perfiles comerciales de banca. Tenemos que ir en los dos frentes", recordó José Luis Lajusticia, director de Cultura, Compromiso y Desarrollo de BBVA en España.

Y más que especialistas, la banca busca perfiles "polivalentes", que sean "capaces de estar hoy en un rol local y mañana en otro global, hoy en un negocio y mañana en otro", anotó Ana Fernández de la Pradilla, directora de Talento Global de Banco Santander. "Influye mucho la forma de ser de cada persona, su capacidad para adaptarse al cambio y su afán por vivir experiencias diversas que te hagan crecer y aprender continuamente", agregó.

La versatilidad a la hora de adaptarse a los nuevos escenarios no debe proceder solo de los empleados. Bancos y aseguradoras también tienen que garantizar cierta flexibilidad a sus trabajadores para captar y retener talento ante la fuerte competencia en el mercado laboral de esos sectores. "Estamos poniendo sobre la mesa unas soluciones innovadoras, como por ejemplo demostrar que también en esos sectores se teletrabaja", dijo Serrano.

En esta línea, de la Pradilla insistió en la unicidad de la propuesta de valor para que cada candidato se sienta único y apreciado por el empleador. "Las propuestas de PowerPoint ya no valen. La gente quiere saber que lo que estás proponiendo es real", indicó.

En ello coincidió Manuel Talavera, director de Personas de Occident, quien además defendió la necesidad de pelear por buenos jugadores de equipo que sean polivalentes y capaces de sumar. "La corriente actual determina que tengamos más proyectos y oportunidades que conlleven un contexto más transversal y que intervengan varias personas de varios departamentos, y lo importante es que cada una pueda contribuir para que el objetivo se cumpla", afirmó.

Movilidad interna

Para ganar atracción ante los candidatos, y además retener talento dentro de la propia empresa, es esencial ofrecer oportunidades de movilidad interna, según coincidieron los ponentes. Las empresas con una cultura de movilidad son más ágiles y flexibles, están más preparadas para paliar la escasez de talento, anotó Helia Téllez de Meneses, Head of Business Development de LHH/ Grupo Adecco. "Solo un 52% de las empresas tiene una estrategia para fomentar la movilidad interna, lo que demuestra que se sigue comprando mucho talento fuera en vez de apostar por el desarrollo de capacidades internas", añadió.

Fomentar la movilidad interna permite impulsar el grado de satisfacción de los trabajadores. "Si tienes a un empleado fidelizado, debes ofrecer oportunidades internas porque si no las van a ver fuera. Hay vida más allá del propio departamento y las personas tienen que saber que pueden crecer dentro de su organización", apuntó Talavera. "Nuestro modelo de gestión busca convertir a cada persona en protagonista de su carrera profesional. Queremos que cada empleado pueda ocupar el rol más adecuado a su perfil en la organización, a la vez que ponemos a su disposición las herramientas necesarias para crecer y desarrollarse profesionalmente", subrayó Lajusticia.

El candidato tiene que estar en el centro, pero se trata de un proceso que a menudo requiere la cooperación de varios actores. "Nos gusta enriquecer la toma de decisiones del candidato final bajo un prisma muy colegiado, que prevé involucrar al director de la unidad y los recursos humanos para que la persona pueda tomar las mejores decisiones", agregó.

Los movimientos internos de los empleados en una empresa pueden ser de diferentes tipos: dentro de una misma función, hacia otras funciones y hacia otros países. De la Pradilla explicó que tenemos un reto en la movilidad internacional. "Los programas estaban muy enfocados en personas juniors, que vivían una experiencia temporal de entre seis meses y un año en otra geografía. Ahora estamos promoviendo que el talento senior participe en estos programas".

Igualdad de oportunidades

La directora de Talento Global de Santander recordó además que todos los empleados deberían estar interesados en vivir una experiencia en otra geografía y conocer otras formas de trabajar, otras culturas. "Obviamente, hay trabajadores que no quieren viajar, pero no hay que frenar a los que lo desean", dijo. Tanto Ayora como Téllez de Meneses hicieron hincapié en que la transparencia es fundamental en esos protocolos y destacaron además la importancia del papel de los managers para que los empleados sean conscientes del abanico de oportunidades que se les pueden abrir dentro de una empresa.

Aunque una compañía pueda jugar todas sus cartas para acomodar a los empleados, a veces éstos sienten la necesidad de buscar nuevos desafíos en otros sitios. El offboarding, por como se conoce en inglés el proceso de desvinculación laboral de un empleado, forma parte en la vida normal de una organización.

Sin embargo, a diferencia del onboarding (incorporación), donde se hace un trato exquisito, "se cuida menos", según Téllez de Meneses, y es un error porque el impacto en el talento que se queda y la reputación de la empresa es enorme si se hace mal. Por ello, cada vez más empresas ofrecen programas de outplacement o transición de carreras a los empleados que despiden, es una inversión en marca empleadora y en responsabilidad social.

Para Ayora, es algo a lo que "es importante anticiparse y analizar en base a la gestión de datos, de donde las salidas no deseadas van a venir". "Como en un avión, el aterrizaje es tan importante como el despegue", afirmó. "El offboarding es el hermano pequeño del onboarding con respecto a horas dedicadas y esfuerzos mentales dedicados", coincidió Lajusticia.

Cuidar las salidas

En este proceso de desvinculación hay que diferenciar entre dos verticales: la rotación no deseada y las jubilaciones. "La primera es algo que sufrimos, como en todas las organizaciones, pero es una rotación moderada que monitorizamos y siempre hacemos una entrevista de salida", apuntó Talavera.

Pero cuando un empleado opta por marcharse de una empresa, no necesariamente todo está perdido, ya que puede convertirse en un cliente o en un accionista de la misma. "Puede ser abogado de nuestra marca fuera. Nos estamos apalancando mucho más en datos y en sondeos para identificar en que tenemos que trabajar para reducir las salidas de los empleados, como temas de flexibilidad y de incentivos económicos", anotó de la Pradilla.

Las jubilaciones y prejubilaciones también necesitan cierto cuidado. "Las organizaciones deben acompañar a los empleados para prepararles y anticipar esa salida a través de una política de pautas, por ejemplo compartiéndoles los números de su financiación futura e insistir en la necesidad de que se mantengan activos intelectualmente", apuntó Talavera, haciendo hincapié en la necesidad de esa transición.

Cambio generacional

Inevitablemente, la marcha de trabajadores mayores abre la puerta a un cambio generacional dentro de la empresa, con el reto de capitalizar el conocimiento de los seniors y transmitirlo a las nuevas generaciones. "Proteger la experiencia de la persona saliente es algo fundamental", destacó Téllez de Meneses.

Los ponentes del observatorio coincidieron en que tener en plantilla personas que llevan experiencia junto a jóvenes con talento es una fórmula imbatible. "En esas situaciones el aprendizaje es mutuo, por ello tenemos que asegurarnos que haya perfiles muy diversos en términos de edad, incluso en los niveles altos", señaló de la Pradilla.

Serrano, en la misma línea, recalcó que el intercambio de experiencias entre generaciones es fundamental para el buen funcionamiento de la plantilla, puesto que "Ni el adulto lo sabe todo ni el joven no tiene ni idea". Téllez de Meneses se mostró de acuerdo. "La diversidad enriquece", dijo, y recordó que el sector se enfrenta a un reto enorme porque "el empleado cada vez busca la personalización de sus experiencias y eso está marcado por la edad también".

Eso sí, resaltó que con el avanzar de la digitalización, los trabajadores seniors se pueden quedar atrás. "Me da miedo de que no hagamos una formación inclusiva y que el cambio hacia una mayor digitalización pueda ser algo que amplíe más el gap generacional. Hay una responsabilidad de formación inclusiva", observó.