Airbus: "No reduciremos la producción en la UE, sino que vamos a reforzarla lejos del continente"

Tom Enders (57 años), acaba de renovar como primer ejecutivo del grupo Airbus y aprovecha la ocasion para hacer balance de su primer mandato a la cabeza del antiguo EADS, un periodo marcado por la transformación en la multinacional. El directivo analiza las previsiones de su compañía para los próximos años y precisa el lugar que desempeña el grupo en Europa.

El respaldo concedido por la junta de accionistas a Enders para su renovación con vista a los cuatro próximos años fue unánime, ya que acaparó con el 99,9% de los votos de los accionistas presentes.

¿Cuáles son, en su opinión, los principales cambios producidos durante su primer mandato?

Observo principalmente tres. Cuando tomé el relevo de Louis Gallois, hace cuatro años, llegué a la conclusión de que nuestro grupo poseía de hecho una actividad principal -los aviones comerciales- y dos actividades secundarias, los helicópteros y la defensa y el espacio. No tenía por tanto sentido multiplicar ciertas funciones no operacionales. Para gestionar mejor los recursos dentro del grupo, resultaba más eficaz tener un director financiero único para el grupo, tanto para EADS como para su principal filial Airbus (Harald Wilhelm), y un solo director de recursos humanos (Thierry Baril). Pero mi decisión más controvertida fue reunir las dos sedes de París y Munich en Toulouse. Puesto que es en Toulouse donde se compone la música. Aquí es donde realizamos del 65% al 70% de nuestra actividad. Toulouse es el principal centro aeronáutico de Europa, por tanto era aquí donde debíamos estar. Esto llevó un poco de tiempo, especialmente por la parte alemana, pero fue finalmente aceptado.

¿Y el tercer cambio fundamental?

La aventura con BAE fue mi último esfuerzo para intentar llevar a cabo la antigua estrategia Vision 2020, que preveía equilibrar las actividades comerciales y el polo defensa espacio. Nunca pensé que podríamos conseguirlo mediante pequeñas etapas. Una gran fusión-adquisición era por tanto lo único que podíamos hacer para pasar a la categoría superior en el sector de la defensa y conseguir este equilibrio. Fracasamos, pero esto nos permitió centrarnos en la aeronáutica y el espacio, y convertir Airbus en un verdadero grupo aeronáutico con una nueva gobernanza más eficaz. Finalmente, tuvimos mucha suerte.

¿No estaba un poco calculado con anterioridad?

Mi temor en 2012 era que la gobernanza del grupo fuera de mal en peor, que pasáramos de una empresa conjunta entre Daimler y Lagardère a una empresa conjunta entre los gobiernos francés y alemán. ¡Era del todo posible! Daimler y Lagardère querían salir, los gobiernos alemán y francés consideraban un fuerte aumento de capital? ¿Imagina el efecto que hubiera tenido una renacionalización para un grupo como el nuestro, comprometido en una competición mundial? Es lo que yo llamo ir de mal en peor. Y por este motivo el proyecto con BAE no estaba destinado únicamente a reforzar nuestro peso en la defensa sino también a permitir una indispensable evolución de la gobernanza.

¿Está plenamente satisfecho de la gobernanza actual?

Estoy enormemente orgulloso de nuestro consejo de administración. Muy pocas empresas pueden vanagloriarse de tener un consejo de administración de este nivel, con al menos 7 nacionalidades representadas entre los 12 administradores. Respeto mucho a Boeing y a Lock-heed-Martin, pero sus consejos de administración son exclusivamente americanos. Uno de los triunfos de Airbus es tener un ADN internacional y saber aprovechar la diversidad mundial para convertirla en una ventaja competitiva.

¿Le parece suficiente el nivel actual de integración de Airbus Group?

Éramos un holding en el sector aeronáutico, la defensa y el espacio y nos hemos convertido en un verdadero grupo aeronáutico. No es del todo perfecto pero al menos hemos realizado enormes avances en el aspecto de la integración. Es preciso asimismo tener en cuenta la evolución de las mentalidades. Cuando, en 2014, decidimos rebautizarnos con el nombre de Airbus, algunos estimaban necesario añadir «helicopters» o «defence & space» en las direcciones electrónicas. Rechacé esta propuesta y solicité a la vez que los 135.000 trabajadores del grupo tuvieran la misma dirección de correo electrónico: Airbus.com. ¡Y así es actualmente! Esto puede parecer simbólico a primera vista, pero es una buena manera de conseguir que evolucione la mentalidad y que avance la integración.

¿Cuál será la siguiente fase para Airbus Group?

La siguiente fase debe ser la amplificación de sinergias, desde un punto de vista operacional, utilizando las nuevas herramientas digitales. Por ejemplo, acabamos de crear el «hub Airbus », una plataforma digital de intercambio abierta a todos los trabajadores, un poco sobre el modelo de Facebook, pero destinada a trabajar juntos en lugar de a charlar. Actualmente, cuando lanzamos un nuevo programa aeronáutico o espacial, utilizamos solo una parte ínfima del talento y de las competencias de nuestros 135.000 trabajadores. En el futuro, deseamos poder recurrir a todas las competencias, para cualquier proyecto. Todavía falta mucho, pero otras empresas lo hacen y llegan aún más lejos, recurriendo a competencias externas. Nosotros también debemos establecer este proceso «de innovación abierta», para convertir a Airbus en una empresa a la vez más integrada, más innovadora, más rápida y además más eficaz en la realización de sus proyectos.

En opinión de algunas personas, más integración es sinónimo de querer controlarlo todo...

En efecto, algunas personas identifican integración con centralización. Por mi parte, prefiero hablar de un mayor intercambio de conocimientos y recursos internos. Es lo que venimos haciendo durante estos últimos años y es lo que seguiremos haciendo durante los próximos años. Para seguir siendo competitivos, debemos conseguir que evolucione nuestro modelo organizativo tradicional, salvar los obstáculos y reforzar considerablemente los intercambios entre nuestras divisiones y funciones. Esto constituye también la base de una digitalización útil y eficaz.

Las dificultades de ampliación en el A320 neo y el A350, ¿no serán un obstáculo para estos deseos de transformación?

Estos retos no son una sorpresa para nosotros. Dijimos claramente que 2016 sería un año especialmente difícil, con todo el aumento del ritmo en el mismo periodo. Previnimos a los analistas de que 2016 sería un año de transición, con beneficios y una situación de tesorería estable. Y no hemos cambiado de discurso. Nos retrasamos en las entregas. Pero nada que no pueda ser recuperado en la segunda parte del año. Tradicionalmente, en Airbus, en el segundo semestre hay siempre una mayor actividad. Esto se confirmará también este año.

¿También estaba prevista la fuerte bajada de los pedidos en el primer trimestre?

Es cierto que los pedidos de aviones comerciales han sido menores a principios de año. Pero también en este caso esto en absoluto supone un presagio para el resto del año. En 2011, solo teníamos un pedido firme a finales del primer trimestre. Esto no nos impidió terminar el año con unos 1.400 pedidos. No digo que vaya a ser el caso este año. Como no dejo de repetir, no podremos conseguir todos los años miles de pedidos. Pero confío en nuestra capacidad para alcanzar nuestro objetivo de un ratio de pedidos/entregas superior a uno y mayor de 650 pedidos firmes. Aun cuando el primer trimestre sea tranquilo -lo que ocurre a menudo-, los indicadores de mercado siguen bien orientados. El indicador clave, que son las anulaciones y los aplazamientos de entrega, no indican nada anormal. Siguen siendo más los clientes que desean adelantar la entrega que los que desean aplazarla.

¿Se muestra igual de optimista con la rama Defense & Space, habida cuenta de los problemas del A400M y del retraso en la constitución de Airbus Safran Launchers (ASL)?

En la rama defensa y espacio, las cosas van bastante bien, en general. El mercado del espacio y de la defensa se incrementa y la finalización de nuestra joint-venture Airbus Safran Launchers es tan solo cuestión de semanas. Todo va por el buen camino, excepto en lo que respecta al A400M, que vuelve a plantear nuevos problemas técnicos imprevistos, que deberemos solventar. Estamos decepcionados por estas nuevas dificultades, que nos costarán más dinero. No obstante, el A400M sigue siendo un buen avión, con un gran potencial. Todo el mundo lo admite, aun cuando no ha alcanzado el nivel de madurez necesario para dar entera satisfacción. Debemos, por tanto, continuar trabajando duro con nuestros colaboradores para resolver estas dificultades. Pero no observamos nada irreparable. Por otra parte, el hecho de que GE haya asumido el control de la italiana Avio es una exce- lente noticia. Esto debiera permitir a Avio beneficiarse de la experiencia y el saber hacer de GE para resolver sus problemas técnicos.

¿El objetivo espacial de Europa está a la altura de sus expectativas?

El sector espacial necesita el apoyo de la Unión Europea y de sus Estados miembros para asegurar un terreno de juego equitativo con los demás pesos pesados del mundo entero. Este apoyo requiere un compromiso a favor de un número de lanzamientos mínimo al año y la garantía de que las cargas útiles europeas serán satelizadas a bordo de lanzaderas europeas, a condición por supuesto de que los precios sean competitivos. Observamos un renovado interés y apoyo por parte de Europa en lo que respecta a las actividades espaciales lo cual es motivo de gozo. Esperamos que se traduzca en acciones concretas dentro de la nueva estrategia espacial europea y de las decisiones que los ministros de la Agencia Espacial Europea adoptarán en diciembre.

Airbus realiza aún el 80% de su producción en Europa. ¿Tiene previstas nuevas fábricas fuera de Europa, en India o en Singapur?

Nuestro objetivo no es reducir la producción en Europa sino reforzar nuestra presencia industrial fuera de Europa. Y este proyecto va por buen camino, si observa lo que ha ocurrido estos diez últimos años. India y Singapur son importantes países donde nuestra presencia y nuestras actividades industriales se han ampliado considerablemente. Los demás países con actividad en Asia Pacífico son Vietnam, Indonesia y Malasia. Ser más internacional significa asimismo atraer a los mejores talentos de fuera del viejo continente, permitiéndoles desarrollar su carrera en Europa. Es claramente un aspecto que aún podemos mejorar.

¿Cuáles serían sus recomendaciones para revitalizar la relación francoalemana? ¿Un nuevo proyecto industrial, por ejemplo?

No. Francia y Alemania debieran intentar en serio elaborar una política exterior común en materia de defensa y de seguridad, e intentar cooperar más en la recogida de datos y en la lucha contra el terrrorismo. Estos dos países deberían proteger conjuntamente las fronteras exteriores de la UE, mantener las fronteras interiores abiertas y reinstituir Schengen. Estas gestiones son mucho más importantes para nuestros dos países y para Europa que cualquier nuevo proyecto industrial. Deberían figurar a la cabeza de las prioridades de la agenda política. Esto marcaría una diferencia enorme y cambiaría la visión de las personas con respecto a Europa.

Honestamente, ¿se muestra optimista en lo que se refiere a la Unión Europea?

¿Cómo podemos ser optimistas cuando el futuro recuerda a veces a una inmensa chapuza para intentar salvar el euro y evitar el estallido de Europa? ¿Dónde está el proyecto que permitirá que Europa avance? A falta de voluntad común, asistimos, al contrario, a un repliegue de las prioridades y de las reacciones nacionales. ¿Qué podemos esperar de positivo en un contexto como este? Estoy convencido no obstante de que volver atrás sería un error, al igual que creer en los "buenos viejos tiempos". Estos tiempos no eran mejores sino peores. Y creer que podríamos construir un futuro mejor cada uno por nuestro lado no es sino una ilusión peligrosa.

¿Qué piensa del proyecto euroamericano de libre intercambio TTIP?

Soy aún un ferviente seguidor. Pero dudo que Estados Unidos y Europa tengan la muñeca necesaria y el tiempo suficiente para ponerlo en práctica de aquí a las elecciones presidenciales en Estados Unidos, en Francia y en Alemania. Es una verdadera lástima, ya que vamos a desperdiciar una ocasión para establecer reglas propicias para el comercio mundial.

¿Cuáles serían las ventajas para Airbus?

Facilidades en los intercambios se traducen en una mayor crecimiento del tráfico aéreo, por tanto mayor demanda para nuestros productos. Es tan sencillo como eso.

Bruno Trèvidic (Les Echos)