Alexandre Guénant (AGP Hotels): "Queremos integrarnos en las ciudades con hoteles económicos que conviven con los residentes"

Alexandre Guénant es el consejero delegado de AGP Hotels, una gestora hotelera que opera franquicias de marcas del grupo Accor en España. De origen francés y afincado en nuestro país desde hace 25 años, Guenant inició su carrera en el área de marketing de Accor antes de pasar a la operación directa de hoteles, un modelo de negocio poco habitual entonces y que ahora se ha estandarizado en el sector. Tras casi una década en la compañía, en 2009 fundó AGP Hotels y apostó por el segmento de hoteles económicos con la primera franquicia Ibis del mercado español. Esta es su primera entrevista a un medio de comunicación en España.

P: Su compañía destaca por ser una de las primeras gestoras en el mercado español. ¿Cómo vio ese hueco en el mercado?

R: En 2009, NH no era propietaria de todos sus hoteles y comenzó un proceso de desinversiones. Adquirimos dos activos en Alcalá de Henares y Arganda del Rey (Madrid) y los transformamos. Hasta entonces, todos los hoteles Ibis en España eran propiedad de Accor, por lo que nuestra franquicia fue la primera del grupo en el país. Eso posicionó a AGP como pionera. Para Accor era una ventaja contar con un primer franquiciado que conocía perfectamente el producto, la marca y los procedimientos. Desde entonces hemos comprado hoteles, hecho cambios de marca, construido nuevos establecimientos e incluso demolido antiguos para levantar otros más modernos.

P: ¿Cuáles son las grandes cifras de su compañía?

R: AGP Hotels está presente tanto en el oeste de Francia como en España, concretamente en Madrid, Alcalá de Henares, Valladolid y próximamente también en Barcelona. Actualmente gestionamos diez hoteles, cinco en cada país, con 950 habitaciones, cinco restaurantes y 140 empleados. Nuestra sede en España está ubicada en Alcalá de Henares, y personalmente he trabajado más años en España que en Francia.

P: ¿Qué pesa más en su modelo de negocio, la promoción, gestión o la propiedad?

R: Somos todo ello. AGP es, ante todo, un gestor de hoteles que asegura la operatividad de los establecimientos. Pero también somos un grupo familiar: tengo como socios a miembros de mi familia, a otros franquiciados en Europa y, en algunos casos, a fondos de inversión como Extendam. Siempre intentamos mantener la propiedad de los activos, lo que nos diferencia de muchas gestoras que operan sin ser propietarias. Nuestra visión es patrimonialista y de largo plazo. Aunque hemos comprado y vendido hoteles, siempre ha sido en función de oportunidades que nos permitieran crecer. Esta estrategia nos permite tener un control más sólido sobre la calidad y el posicionamiento de nuestros establecimientos.

P: ¿Cómo valora la tendencia actual del sector de evitar la propiedad y apostar por la gestión?

R: Es una tendencia clara. Accor, que históricamente fue propietaria de sus hoteles, ha evolucionado hacia un modelo más flexible, apostando por la franquicia y la gestión sin propiedad. Lo mismo ocurre con otras grandes cadenas como Meliá. Esta flexibilidad permite una expansión más ágil, y es comprensible. Sin embargo, en nuestro caso, creemos en la propiedad como parte de nuestra identidad y estrategia.

P: ¿Qué ventajas y retos implica operar con grandes grupos como Accor?

R: Las ventajas son muchas. Integrar una marca nos permite acceder a economías de escala en compras, trabajar con proveedores de calidad a precios ajustados y beneficiarnos de condiciones preferentes en distribución. Pagamos un fee de marca, pero a cambio accedemos a una base de clientes global. Accor es líder en Europa con cerca de 3.000 hoteles y más de 5.600 en todo el mundo.

P: ¿Qué distingue a AGP Hotels de otras gestoras?

R: Nuestra diferencia está en combinar una gestión muy local con estándares globales. Por ejemplo, cada día 7 del mes siguiente sacamos los resultados del mes anterior, analizamos lo que ha funcionado y lo que no, y ajustamos en consecuencia. Si esperas al día 25, pierdes margen de maniobra. Somos muy detallistas y contamos con un servicio dedicado a la operación que nos permite reaccionar con rapidez y precisión.

P: Con el segmento de hoteles económicos cada vez más competido entre actores europeos, asiáticos, Airbnb y alojamientos turísticos, ¿cómo se posiciona un hotel como los suyos?

R: La ubicación lo es todo. Cuando decidimos abrir el ibis Styles en Madrid lo hicimos en Valdebebas, junto al aeropuerto y con gran potencial de crecimiento empresarial. El segundo factor clave es la marca, que responde a un tipo de construcción, de cliente y de contexto. Necesitábamos una marca internacional con notoriedad y fuerte presencia en Europa y América del Sur, e Ibis cumple con ese perfil con más de 1.500 hoteles en el viejo continente. Este hotel, de hecho, es el número 100 del grupo Accor en España y el más grande hasta la fecha. Pero más allá del emplazamiento y la marca está la experiencia del cliente, por eso cada hotel tiene su propia narrativa.

P: ¿Cómo ve usted el futuro del segmento económico?

R: Se habla mucho del lujo, pero hay un nicho muy importante en el sector económico. Las familias buscan hoteles asequibles para poder viajar. Muchos operadores están reposicionando hoteles hacia arriba, pero casi nadie lo hace hacia abajo. En el contexto postpandemia, esta tendencia se ha acentuado. Cada vez hay más hoteles de lujo. En la Gran Vía de Madrid, donde antes había cines, ahora hay tiendas o hoteles de cuatro y cinco estrellas. Esto tiene un impacto directo en el precio del metro cuadrado y en la expulsión de los residentes del centro de las ciudades. Como madrileño de adopción, me preocupa. No queremos contribuir a ese fenómeno. Nuestra política no es expulsar a la gente, sino integrarnos en el tejido urbano.

P: ¿Tienen los gestores hoteleros una responsabilidad con la ciudad más allá del negocio?

R: Hay una percepción creciente de que los destinos se están volviendo inaccesibles por el precio de los hoteles, y que edificios enteros se convierten en alojamientos turísticos. Nosotros creemos que se puede reposicionar sin expulsar. La sostenibilidad no es solo medioambiental, también es social. No me cierro a que AGP Hotels pueda tener algún día un hotel de cinco estrellas, pero siempre será en el lugar adecuado, con la marca adecuada. Por eso, de los hoteles que estamos construyendo ahora en Barcelona, dos son de marcas económicas.

P: ¿Cómo les ha afectado la moratoria hotelera de Barcelona?

R: En marzo de 2015 compramos un terreno dentro del Distrito 22@ y en mayo se impuso la moratoria por parte del ayuntamiento de Ada Colau. Teníamos un proyecto para abrir el primer Ibis Budget en el centro de Barcelona, pero nos vimos obligados a paralizar el proyecto durante siete años, hasta que finalmente ganamos el pleito en 2022. Aunque la moratoria sigue vigente, el nuevo equipo de gobierno ha flexibilizado ciertas condiciones. Barcelona está saturada de turistas, pero también es lógico que haya hoteles: no se puede ignorar la demanda. Su construcción arrancó en noviembre y tendrá una estrella, pero estándares muy altos. Queremos demostrar que la hotelería económica puede estar en el centro de la ciudad y ofrecer calidad.

P: ¿Qué aspectos destacaría de este hotel?

R: Tendrá rooftop, piscina y aparcamiento. Eso no lo encuentras en un hotel de una estrella tradicional. Pero nosotros no comunicamos las estrellas. Es una decisión estratégica: creemos que el sistema de clasificación por estrellas está obsoleto. Hoy en día, los clientes se guían por las marcas, no por las estrellas. Además, la normativa varía según la comunidad autónoma. Puedes tener el mismo hotel con una estrella en una región y tres en otra. Por eso decidimos comunicar solo la marca, que es lo que realmente posiciona.

P: ¿Sería conveniente unificar los criterios de clasificación hotelera en España?

R: Sería muy útil. En Francia hay una sola ley que regula la clasificación hotelera. Se basa en los servicios ofrecidos, la superficie de las habitaciones, etc. Es un sistema claro y homogéneo. En España, en cambio, cada comunidad tiene sus propios criterios, lo que genera confusión y desigualdad.

P: Su objetivo es alcanzar los 25 hoteles en 2030. ¿En qué países se centrarán para lograrlo?

R: Nuestro foco principal es España. También estamos presentes en Francia y tenemos interés en Portugal, pero el crecimiento más fuerte lo proyectamos aquí. En Francia, el mercado de marcas está mucho más maduro. Aunque no tengo la cifra exacta, se estima que en España alrededor del 50% de los hoteles son independientes, mientras que en Francia ese porcentaje es del 70% y en Estados Unidos del 80%. Esto significa que hay mucho margen para crecer a través de la franquicia y el desarrollo de marcas.

P: ¿Qué papel juegan empresas como AGP en ese desarrollo?

R: Un papel fundamental. Para que el modelo funcione, hacen falta tanto franquiciadores como franquiciados. Nosotros estamos muy bien posicionados con Accor y somos una referencia dentro del grupo. Tenemos hoteles que son promotores de marca, con buena reputación, buenos indicadores de calidad y visibilidad. En Barcelona, por ejemplo, los dos hoteles que estamos desarrollando son bajo promoción propia. También participamos en concursos públicos de suelo, como en el caso de Cornellà de Llobregat, y estamos atentos a oportunidades en terrenos vacíos.

P: En España hay muchas zonas donde predominan los hoteles independientes. ¿Ven ahí una oportunidad?

R: Absolutamente. En España hay muchas ciudades donde la presencia de marcas internacionales es escasa. No se trata de que falten hoteles, sino de que hay poca representación de marcas. Nuestro objetivo es transformar hoteles independientes en hoteles de marca. Esto aporta valor al activo, garantiza estándares de calidad y da seguridad al cliente. Cuando un huésped entra en un hotel de marca, sabe lo que puede esperar.

P: ¿Cómo está evolucionando el modelo de franquicia en Europa?

R: Está creciendo con fuerza. En Francia, el 60% de los hoteles ya operan bajo franquicia; en Europa, el 80%; y en España, el 72%. Es un modelo que se consolida cada vez más y en el que creemos firmemente.

P: ¿Qué zonas son prioritarias en sus planes de expansión?

R: Madrid es clave, pero no nos limitamos al centro. Buscamos ubicaciones estratégicas en zonas primarias, con fuerte componente de ocio y negocio. Entre semana, el segmento business es fundamental, por lo que es imprescindible estar cerca de transporte público, con buena accesibilidad y visibilidad. También estamos presentes en Barcelona y Valencia, y tenemos interés en el norte de España, por su proximidad con Francia. San Sebastián, donde tenemos un hotel en desarrollo, es un destino muy atractivo, aunque complicado por la escasez de espacio. En otras ciudades como Sevilla o Granada, nuestra estrategia se centra en entornos urbanos.

P: ¿Existe algún enfoque disruptivo en su forma de operar?

R: Sí, estamos trabajando en varios aspectos que consideramos diferenciales. Más allá del equipo, que es clave, buscamos romper barreras tradicionales como la separación entre recepción y restaurante. En nuestros hoteles, el restaurante no solo da servicio a los huéspedes, sino que se integra con el entorno local. Esto permite que el hotel sea parte activa del barrio, no un espacio aislado. Además, todos nuestros hoteles tienen la barra integrada en la recepción, lo que permite que el recepcionista pueda servir un café, por ejemplo.

P: ¿Cómo ve el desarrollo de Madrid frente a otras ciudades como Barcelona?

R: Madrid está viviendo un crecimiento extraordinario en el ámbito business y MICE. IFEMA organiza más de 700 eventos al año, el Gran Premio de Fórmula 1 también proyecta una imagen internacional muy potente o el Real Madrid está impulsando un centro de negocios. Todo esto refuerza el posicionamiento de Madrid como destino de negocios. Barcelona, en cambio, tiene un enfoque más vacacional. La ampliación del aeropuerto apunta a atraer más turistas, lo cual es positivo, pero requiere una oferta hotelera adecuada. Nosotros creemos que hay que seguir desarrollando hoteles para poder recibir a esos visitantes.

P: Además de empresario, también tiene un papel institucional destacado.

R: Soy presidente de la Asociación de Franquiciados de Accor en España y Portugal. Además, soy consejero de comercio exterior para Francia, una red de empresarios con experiencia en relaciones comerciales. Mi papel como representante del sector hotelero consiste en aportar información y asesoramiento a las instituciones, contribuyendo tanto a mi país de origen como al país en el que resido, lo que considero un auténtico win-win.