Alberto de Rosa: "Sin la colaboración público privada esta situación hubiera sido una hecatombe"

Presentes en España, América Latina y Europa, Ribera Salud desarrolla y gestiona de forma integral los servicios sanitarios y sociosanitarios mediante un modelo de gestión que es caso de éxito en eficiencia y responsabilidad en reconocidas universidades internacionales. Actualmente se adapta para enfrentarse a la crisis sanitaria provocada por la Covid-19. Alberto de Rosa, Consejero Delegado de Ribera Grupo Salud explica cómo está siendo este proceso de adaptación.

¿Cuáles fueron las primeras medidas que Ribera Salud, tomó ante la pandemia provocada por el Covid-19? ¿Cómo se han ido desarrollando éstas y otras iniciativas estos últimos meses?

A finales de febrero supimos que nos estábamos enfrentando a una situación grave aunque es cierto que no sabíamos anticipar la intensidad o la duración de la misma. Pero desde el primer momento pusimos toda la organización a apoyar el lugar donde se inició el problema, en Madrid, y diseñamos las primeras medidas de esa estrategia inicial para el Hospital Universitario de Torrejón: hacer dos hospitales en uno, incrementando el numero de camas en hospitalización y UCI y convertir el hospital en el espacio más seguro posible para nuestros profesionales. También dimos todo el apoyo desde el resto de hospitales al Hospital de Torrejón, no solo para dar una respuesta adecuada allí sino también para extender las mejores prácticas al resto de centros y prepararlos. Inmediatamente también implantamos el teletrabajo para los puestos cuya presencia física no era imprescindible e impulsamos el portal de salud, que ha aumentado su actividad un 900%.

En esos primeros momentos también nos dimos cuenta de que los planes había que rehacerlos cada semana, por lo que teníamos que ser dinámicos y ágiles en la toma de decisiones. Era muy importante también ir un paso por delante del virus, y en ese sentido la comunicación interna en la organización era fundamental. Y por último, la constatación inmediata de que el liderazgo tenía que ser clínico y que el resto de la organización debía de darles apoyo.

Me gustaría destacar lo orgulloso que estoy de representar a unos profesionales como los de Ribera Salud, que han respondido de una manera excepcional a esta crisis. Han demostrado una vez más que somos una organización de personas que cuidamos a personas con su trabajo, implicación, valentía, compañerismo y solidaridad.

¿Disponían de planes de actuación o protocolos diseñados para afrontar este tipo de situaciones? Al margen de disponer de uno o no, ¿qué ha tenido de particular esta crisis para que su gestión haya conllevado tantas dificultades?

No, no disponíamos de planes para acometer este tipo de situaciones. Es verdad que ésta es la primera crisis de Salud Pública del siglo XXI, que además ha tenido un impacto económico, social y política sin precedentes. Además, nos enfrentamos a un virus desconocido del que poco a poco conocemos más aspectos pero que todavía esconde incógnitas sobre su evolución o la inmunidad, y todo ello generan incertidumbre y miedo en la sociedad y respeto entre los profesionales sanitarios.

"Nos enfrentamos a un virus desconocido del que poco a poco conocemos más aspectos"

Desde el liderazgo clínico, una de las lecciones importantes que hemos sacado es la flexibilidad de nuestro modelo de gestión, que nos facilitó hacer frente de un modo rápido a las diferentes fases de esta crisis. Hemos podido tomar decisiones rápidas y ser efectivos en momentos difíciles.

El hecho de tener presencia en cuatro Comunidades Autónomas -Extremadura, Galicia, Comunidad Valenciana y Comunidad de Madrid- les habrá permitido contar con una visión global de la situación. ¿Cómo se ha vivido en esas regiones? ¿Cuáles cree que han sido las fortalezas y debilidades de España en la gestión de esta crisis sanitaria?

Sin duda. Para Ribera Salud el hecho de estar en cuatro comunidades autónomas nos ha permitido tener una visión global y tener contacto con las diferentes administraciones para trabajar con total transparencia y cercanía. Es verdad que las situaciones han sido diferentes en cada región. La Comunidad de Madrid fue al principio el epicentro de la pandemia y tuvimos que centrarnos inicialmente en el Hospital Universitario de Torrejón porque era el hospital de Ribera Salud que más lo necesitaba. En el resto de comunidades autónomas la situación no ha sido tan crítica. E insisto. La experiencia del Hospital de Torrejón nos permitió adaptar el resto de hospitales con un poco más de margen, ir por delante de la evolución de esta crisis sanitaria y dar una respuesta eficaz.

"La experiencia del Hospital de Torrejón nos permitió adaptar el resto de hospitales con un poco más de margen"

Por lo demás, creo que el tiempo pondrá en evidencia los aciertos y las carencias en la gestión de esta crisis sanitaria. Algunos líderes políticos, como el presidente valenciano Ximo Puig ya se ha disculpado por los errores cometidos. Pero otros intentarán esconder el fracaso de su gestión con discursos populistas que no tienen nada que ver con esta situación.

En mi opinión, en la gestión de esta crisis en España hay dos debilidades y una fortaleza. Las dos debilidades son la tardanza de las autoridades en la atención y la prioridad asistencial a los ancianos en las residencias, que no tiene nada que ver con su modelo de gestión, y el altísimo número de profesionales contagiados por falta de material de protección y la nefasta gestión de compras, que nos ha situado en el peor lugar del mundo. La fortaleza, en cambio, ha sido demostrar una vez más que si tenemos uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, es por el altísimo nivel de vocación y profesionalidad de nuestros sanitarios, que que han demostrado que son la verdadera fortaleza del sistema de salud.

Ahora que está tan en entredicho la protección a los sanitarios en todo el mundo, ¿qué medidas ha tomado el grupo en este sentido?

En todo el mundo está en entredicho la falta de protección de los sanitarios, pero no podemos obviar que España ha sido el peor país del mundo a la hora de proteger a sus profesionales, con más de 40.000 contagiados. Los datos no mienten.

Ribera Salud tuvo claro desde el principio que su prioridad era la protección de los profesionales. Sin ellos, nada podría hacerse ante una crisis sanitaria. Por eso dimos prioridad a su seguridad, física y psicológica. Porque si era importante protegerles del virus también lo era ayudarles a cuidarse frente a la presión asistencial, el estrés y la incertidumbre que provocó este virus nuevo. Se volcaron en ayudar a los demás pero al mismo tiempo temían contagiarse y no poder seguir atendiendo pacientes o contagiar a sus familias. No ha sido nada fácil.

"La responsabilidad la asumió nuestra central de compras, B2B Salud"

Además, varias semanas antes que el resto, tomamos las medidas de prevención, aprovisionamiento y protección para todos los hospitales del grupo, sin tener que depender en ningún momento de las compras públicas. La responsabilidad la asumió nuestra central de compras, B2B Salud, que ha demostrado en estos dos meses su eficacia, garantía y rapidez en las gestiones.

Gracias a ello, nuestros hospitales cuentan con menos de un 4% de profesionales contagiados, cuando la media en España supera el 20% de sanitarios contagiados sobre el total de la población (más de 40.000 infectados).

Además, hace varias semanas decidimos hacer test masivos a todos los profesionales y también al personal de los servicios externalizados (limpieza, seguridad, restauración, mantenimiento…), con el fin de garantizar la seguridad de pacientes y profesionales en la progresiva vuelta a esa nueva normalidad. Y como he comentado antes, desde el principio de la crisis se implantó el teletrabajo para los puestos de presencia física no esencial, se organizaron cambios de turno para facilitar la conciliación familiar, se protegió con la baja médica a todas las embarazadas y se reforzaron las plantillas con la contratación de más de 450 profesionales.

Por último, nuestros hospitales han sido los primeros en apostar por el concepto de seguridad total con la toma de temperatura, higiene de manos y reparto de mascarillas en la entrada, distancia de seguridad en mostradores y salas de espera e instrucciones muy precisas para garantizar la distancia social necesaria para prevenir contagios.

Una de sus iniciativas más destacadas ha sido la puesta en marcha de la web rsc.riberasalud.com. ¿Qué puede contarnos sobre esta plataforma?

Junto la protección de nuestros profesionales, abordamos de manera inmediata la adaptación de nuestros planes de humanización a la situación actual y al aislamiento al que obliga este virus. Uno de los puntos más trágicos de esta pandemia ha sido la soledad del paciente, teniendo que hacer frente a una enfermedad desconocida sin la compañía de su familia. Por ese motivo, pusimos en marcha en marcha multitud de iniciativas para mejorar la estancia del paciente, como las vídeollamadas con sus familias y hasta con sus mascotas, conciertos en directo, reparto de pasatiempos, puzzles y lectura de mensajes que llegaban desde el exterior. Algunas de estas iniciativas las hemos llevado a cabo en colaboración con entidades, colectivos y empresas que se han volcado con nuestros pacientes y profesionales. Y fue esa solidaridad, que desbordó cualquier previsión, la que nos hizo plantear esta web, para agradecer y poner en valor todas estas muestras de apoyo.

Esta web, junto con un número de whatsapp, ha sido también la vía a través de la cual hemos recibido centenares de cartas, dibujos y mensajes de apoyo que hemos recibido y que los pacientes han agradecido y disfrutado.

Y como nuestros pacientes son siempre el centro de nuestra atención, inmediatamente surgieron iniciativas de nuestros profesionales pensando en aquellos que estaban confinados en sus casas pero que tenían que seguir cuidándose. Por eso iniciamos también a través de esta web los programas #CuídateEnCasa y #OperaciónColeOnline, con vídeos de nuestros profesionales con consejos sobre alimentación saludable, mindfullness y ejercicio físico, así como otros dedicados al cuidado de pacientes con patologías que requieren ejercicios específicos de rehabilitación o cuidados, como los pacientes neurológicos o diabéticos.

"Realmente nos sentimos especialmente reconfortados por haber desplegado una estrategia masiva"

Realmente nos sentimos especialmente reconfortados por haber desplegado una estrategia masiva, multipolar, para nuestros pacientes, tanto los ingresados durante esta crisis como los que estaban en sus casa. Ésta ha sido la otra cara de nuestra moneda del éxito en la gestión de la pandemia.

¿Cree que se ha puesto de manifiesto ahora más que nunca la importancia de la colaboración público-privada en nuestro país, sobre todo en materia sanitaria?

Por supuesto. Sin la colaboración público privada esta situación hubiera sido una hecatombe. Como gestor público, que es como me siento, y como representante de profesionales que trabajan en hospitales públicos de gestión privada, creo que ha quedado demostrada no solo la eficacia del modelo sino la lealtad, el compromiso, la profesionalidad y el trabajo en equipo que hemos llevado a cabo en colaboración con las administraciones públicas. De hecho, una de las mejores iniciativas en este sentido la puso en marcha la Comunidad de Madrid con el Plan 102, cuando decidió incluir a los hospitales públicos de gestión directa, a los de gestión indirecta y a los privados con un mando único, que ha permitido enfrentarnos con sufrimiento pero con éxito a esta crisis.

Por todo esto, lamento que algunos intenten confundir a la población con mensajes simples y populistas, criticando la colaboración público privada para disfrazar su fracaso en la gestión de la crisis, aunque ya estamos acostumbrados a este tipo de actitudes. Si analizamos muchos indicadores de la respuesta entre la gestión pública tradicional y la privada, una vez más queda clara la eficacia y la rápida capacidad de respuesta de la colaboración privada. Y si miramos en países de nuestro entorno, como Alemania, aún más, porque allí por ejemplo hay más colaboración público privada y la respuesta clínica ha sido mucho más eficaz. Porque no se trata de hablar de modelos, sino de eficacia o no en la gestión.

"Ribera Salud ha dado ejemplo de coordinación y transparencia y se ha implicado activamente con la comunidad"

Como gestores de lo público, Ribera Salud ha dado ejemplo de coordinación y transparencia y se ha implicado activamente con la comunidad. Un ejemplo de ello son las reuniones semanales de las direcciones de los hospitales con los alcaldes de las áreas en las que trabaja Ribera Salud, desde Vigo hasta Torrevieja, Elche y Torrejón. Y otra muestra muy destacada es el gran trabajo que hemos llevado a cabo con las residencias, asumiendo el cuidado de más de 2.8000 mayores porque allí vimos que a la población más frágil e iniciamos un plan proactivo de colaboración, anticipándonos a las medidas tardías que tomó el gobierno.

¿Cómo afrontan desde Ribera Salud la etapa que comienza en breve de "vuelta a la normalidad" (etapa postcovid)?

Para nosotros lo más importante es garantizar la máxima seguridad para nuestros pacientes y profesionales, y para ello, como ya he comentado, hemos tomado medidas de todo tipo, como los test masivos, la adaptación de espacios y control de accesos. Pero también estamos estudiando fórmulas para contribuir e implicarnos aún más en la salida de la crisis y el bienestar de las comunidades a las que servimos y cuidamos, como podría ser la búsqueda de nuevos proveedores locales.

Una de las lecciones de esta crisis es que la dependencia extrema de proveedores no normalizados nos ha puesto en una situación de debilidad en las compras realizadas una vez desencadenada la pandemia. Y debemos buscar nuevas fórmulas vinculadas con nuestro entorno, que contribuyan a dar una mayor estabilidad en caso de emergencia y a garantizar la provisión de material. Igualmente con la investigación. España debe apostar más por la colaboración público privada en investigación para liderar una respuesta rápida a este tipo de situaciones que se produzcan en el futuro.

A nivel empresarial y al margen del coronavirus, ¿sobre qué pilares estaba Ribera Salud apoyando su estrategia para este 2020? ¿Qué planes empresariales tienen en marcha o prevén iniciar próximamente?

Como es lógico, a nivel empresarial la crisis del COVID19 nos ha obligado a centrarnos en lo urgente. Pero en líneas generales, Ribera Salud tiene cuatro grandes objetivos para este año 2020 en los que no hemos dejado de trabajar. El primero es asentar los proyectos que tenemos e implantar nuestro modelo de salud poblacional de las 5 P's en todos ellos: la medicina predictiva, preventiva, poblacional, participativa y personalizada. Hay que recordar que empezamos a gestionar el Hospital Povisa (Vigo) el pasado mes de diciembre, que la actividad volvió al Hospital de Santa Justa (Badajoz) en enero tras resultar adjudicatarios de su gestión y que después del verano abriremos un nuevo hospital en Badajoz, el CES, porque queremos expandirnos en Extremadura y acercarnos a Portugal. Además, comenzamos a gestionar también en enero un nuevo proyecto clínico espcializado en la república checa, OB Klinic.

El segundo objetivo es mantener y, en la medida de lo posible, ampliar nuestro compromiso con los profesionales, con su formación y con los nuevos modelos de gestión flexibles, que nos permitan atraer y retener el talento y también garantizar una carrera profesional. Esta crisis sanitaria nos ha demostrado la solidez y el buen resultado del teletrabajo y, en muchos casos, de su aplicación en la telemedicina.

"Esta crisis sanitaria nos ha demostrado la solidez y el buen resultado del teletrabajo"

Y uno a esto el tercer objetivo: Dar un impulso potente a nuestra filial tecnológica, Futurs, donde a finales de este año tendremos a más de 200 profesionales trabajando, y queremos convertir en nuestro laboratorio de la innovación y centro de conocimiento integrado de todo el grupo.

Por último, nos gustaría continuar con la estrategia de desarrollo de negocio que teníamos antes del COVID19, y de hecho, desde el primer día de confinamiento seguimos buscando nuevas oportunidades que encajen en la visión estratégica de Ribera Salud. Esta crisis sanitaria ha convertido al año 2020 en un año lleno de retos que debemos transformar en logros.

¿Cuáles cree que serán las grandes lecciones aprendidas de la crisis del Covid-19, tanto a nivel personal como profesional o como lecciones de la sociedad en su conjunto?

A nivel interno, me gustaría destacar tres conceptos que creo que han sido fundamentales como aprendizaje de esta crisis: la importancia de la flexibilidad y la adaptabilidad; la comunicación interna y la aplicación de mejores prácticas; y el liderazgo clínico, con un marcaje de prioridades.

Todo ello, en realidad, podría englobarse en la mejor versión que para mí tiene el gran trabajo en equipo que han llevado a cabo todos los profesionales de Ribera Salud.

A nivel externo, sin duda España debe salir de esta situación apostando por lo digital. En nuestra organización, el portal de salud y su aplicación móvil YOSalud se han confirmado como el instrumento más importante de la medicina del futuro, que pasa por el gran valor que aporta la telemedicina. En dos meses, YoSalud ha aumentado un 900% su uso: ha permitido el seguimiento diario de pacientes crónicos, el contacto inmediato de profesionales y pacientes, el cambio de pautas, medicación y facilitar toda la información necesaria sobre esta crisis, personalizada y adaptada a cada paciente.

Además, como ya he comentado antes, nuestro compromiso con las comunidades a las que atendemos es firme y vamos a seguir trabajando para mejorar su bienestar y ayudarles en la crisis económica y social que afrontamos.

Es muy importante que España afronte la salida de este trance con una apuesta decidida por el liderazgo en materia de investigación y reflexionando sobre le modelo productivo que queremos para el futuro. Parece que una economía de servicios no es suficiente por lo que tendremos que abordar estrategias que permitan crecer al sector industrial.

En lo relativo a Ribera Salud, ¿cuáles son sus planes de cara al futuro?

Junto a las arriba mencionadas, yo destacaría tres objetivos: continuar haciendo pedagogía sobre los buenos resultados de la colaboración público privada, que ha vuelto a demostrar su eficacia en esta crisis, y que solo quiere sumar., aportar y ayudar a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Por otro lado, seguir apostando por nuestros profesionales, porque si queremos ser el mejor grupo sanitario, tenemos que apostar por los profesionales. Y por último, crecer. Tanto nosotros como nuestros accionistas apostamos por crecer y esta crisis no nos va a detener.