Sergio Fuster (Codorníu): "Para valorar Codorníu hay que tener en cuenta el patrimonio y la seguridad de suministro, no solo en el ebitda"

Ingeniero de telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Valencia, la carrera de Sergio Fuster se desempeñó entre México y Estados Unidos en los departamentos de marketing de algunas de las principales multinacionales del planeta; como Kellog's, Procter & Gamble y Danone; hasta que en 2020 volvió a España para tomar las riendas de Codorníu. El ejecutivo lideró la estrategia del decano del cava durante el último lustro y afronta ahora una nueva etapa: la salida de Carlyle como accionista de referencia tras siete años en el capital.

El dirigente se sienta con elEconomista.es en su despacho, en las bodegas de la compañía en Sant Sadurní d'Anoia (Barcelona) para reflexionar sobre el presente y futuro tanto de su carrera como de la organización que lidera.

Desarrolló prácticamente toda su carrera en América, ¿Cómo fue el choque cultural al llegar allí?

Es un choque cultural muy fuerte, en el sentido positivo. La vida en Estados Unidos es muy diferente a la de Europa o España y el mundo se ve de una forma distinta. Allí el espíritu emprendedor, la mentalidad en los negocios... Es distinto, con una visión más pragmática, menos emocional, más orientada al resultado de lo que puede ser nuestra cultura. Por ejemplo, allí cuando una reunión se fija en la agenda, empieza aunque el CEO no esté y termina a la hora que toca independientemente de quién esté hablando.

Tras más de 15 años allí, el choque cultural también debió producirse a la hora de volver

Existió. Un ejemplo claro es la cantidad de vacaciones de las que disfrutamos en España en comparación con Estados Unidos. Llama mucho la atención el apagón de agosto. En Estados Unidos hay algo menos de vacaciones, pero es que además están repartidas durante el año. Entonces esto choca mucho. No digo que sea mejor ni peor, pero choca mucho que durante un mes se congele la actividad, prácticamente.

Tras toda la vida vendiendo cereales o yogures, ¿notó algún tipo de prejuicio o desconfianza a la hora de entrar en un sector con unas tradiciones tan arraigadas como es el cava?

Creo que hubo y sigue habiendo algo de esto, no te engañaré. El mundo del vino es un poco endógeno y parece que si no eres de este mundo ya no puedes entender. A mí me gusta el vino y el cava, pero creo que pensar que el CEO de Codorníu tiene que ser un experto como si fuera un enólogo es un grave error. Esta casa ya tiene el mejor equipo de enólogos del mundo. Mi mayor contribución a esta compañía no viene del expertise técnico, mi mayor contribución es impulsar el expertise que ya tiene la casa. Yo considero que mi habilidad es la gestión y la habilidad de crear marcas y aspiraciones comerciales.

En cinco años, la empresa ha pasado que incluso había llegado a ser y unas ventas que no alcanzaban los 200 millones a un ebitda de 39 millones y una facturación que supera los 230 millones, ¿cuál ha sido la clave de este cambio?

El éxito ha llegado por dos aspectos. El primero es una nueva estrategia y ambición comercial distinta a la que teníamos. Hemos puesto en las que denominamos marcas core, como Codorníu, Viña Pomal, Legaris, Raimat, Bodega Séptima, Scala Dei o Bodega Séptima. Podríamos sumar otras tres o cuatro. El resto son oportunidades que hacemos de un modo más táctico u oportunista siempre que haya un beneficio para nuestras marcas core. También hemos habilitado formas de trabajo mucho más rápidas y sencillas con un cambio de cultura. Son las dos claves que nos han llevado a prácticamente duplicar el ebitda, pues el último dato reportado ya supera los 40 millones y el camino a los 50 millones ya lo tenemos a la vista.

Entiendo que estas cifras ya recogen la campaña de Navidades, ¿cómo ha sido esta etapa tan importante del año?

Ha ido muy bien, con crecimientos como los que ya preveíamos: un dígito para las ventas y dos dígitos para la rentabilidad. Ha ido mejor en la hostelería que en la alimentación, aunque en general funcionaron bien ambas.

Después de las Navidades, salta la noticia de que Carlyle explora la venta de su participación. ¿En qué punto se encuentra el proceso?

En el mismo que se comunicó hace semanas. Carlyle inició la búsqueda de asesores para explorar las opciones que tiene y que pueden incluir muchas cosas, incluido la no acción. El proceso llevará un tiempo todavía. Carlyle lleva ya siete años aquí y los cambios de accionistas son completamente normales. Es algo común a lo que cada vez nos tenemos que acostumbrar más porque cada vez ocurrirá más rápido y con mayor frecuencia en las empresas.

El sector espera la entrada de un nuevo inversor privado, quizás algún grupo industrial, ¿qué opciones están sobre la mesa?, ¿se incluye la bolsa?

Aunque sería una pregunta más para Carlyle que para mí, creo que todas las opciones siguen abiertas y lo estarán durante bastante tiempo. La bolsa incluida, pero también creo que es la menos probable, un poco por el tamaño de la empresa, que no es lo suficientemente grande, y otro por el momento hipervolátil actual.

Conociendo la empresa, ¿cuánto vale Codorníu? La entrada de Carlyle en 2018 la valoró entre 390 y 400 millones. Con las mejoras de ebitda, ¿se puede extrapolar el precio?

La matemática con el ebitda no solo se puede hacer; se debe hacer. Pero además del ebitda hay que hacer una serie de consideraciones sobre esta casa, como que somos un grupo de 15 bodegas diferentes y el mayor propietario de viñedos de Europa, edificios diseñados por Puig i Cadafalch, discípulo de Gaudí, ¿cuál es el valor de reposición de esto? No solo son intangibles, también activos físicos que nos dan acceso a muchas cosas.

Tienen más de 3.000 hectáreas de viñedo en propiedad...

Nuestro mayor pulmón a nivel de viñas es Raimat, en Lleida, en una zona que tiene la suerte de recibir el agua del deshielo de los Pirineos. ¿Qué implica? Que una parte significativa de mi suministro viene de una zona que recibe agua de forma constante, porque aunque no llueva la nieve de los Pirineos sigue estando. ¿Cuánto vale esta seguridad y tranquilidad en el suministro? Va a ser el momento de poner en valor todas estas cosas.

¿Cómo ha sido gestionar para dos perfiles de accionistas tan diferentes como Carlyle y la familia Raventós?

Son objetivos y formas de pensar bastante distintas, pero ha ido muy bien. La gestión del core del negocio ha estado mucho más cercana a Codorníu, pero la familia ha aportado mucha visión e inspiración. Me han ayudado a mirar más allá de los números.

Independientemente de lo que pase en el accionariado, Codorníu debe tener una hoja de ruta a futuro, ¿por dónde pasa?

El foco pasa por valor y sostenibilidad. Nuestras marcas están posicionadas un poco por encima del promedio; vender cava barato no es nuestra batalla primaria. Seguiremos potenciando nuestras marcas clave, enfocándonos en la mitad superior de nuestro portafolio. Y en el ámbito de sostenibilidad, como bien sabéis, Codorníu es 100% ecológica; seguiremos este camino, como ha sido la reciente distinción como empresa B Corp.

¿Qué mercados ven estratégicos?

En Europa siguen siendo claves Bélgica, Holanda, Reino Unido o los países nórdicos. En Asia diría que Japón y Hong Kong son los principales. Por supuesto, también Estados Unidos. Y dentro de Latinoamérica somos muy fuertes en Argentina, pero uno de nuestros crecimientos más grandes en los últimos años ha sido en México. Todo sin olvidarnos de España, donde en los últimos cinco años nos ha ido igual de bien que en las ventas internacionales, fundamentalmente en la hostelería. Si ahora hablamos de un ebitda de 50 millones, en cinco años pensamos en un ebitda de 70 millones.

¿Y adquisiciones?

Codorníu tiene mucho cava, pero también mucho vino. Y hay algunas denominaciones en las que podríamos incrementar nuestra presencia de manera inorgánica. Si miras el mapa, podríamos reforzarnos en el sur y en Galicia. En un segundo nivel de prioridad podríamos mirar cosas fuera de España, pero está un poco más alejado de nuestro ADN.

¿Con la sequía se puede hacer algo más allá de esperar que llueva?

Como te comentaba, nosotros estamos en una situación un poco privilegiada por el suministro. También creo que las iniciativas de la DO para flexibilizar un poco la presión de la sequía han sido positivas. Toquemos madera, desde verano hasta hoy ha llovido bastante, por lo que tenemos una visión un poco más positiva de lo que pueda pasar en la cosecha de septiembre. Tendría que seguir lloviendo, pero el punto de partida es el más optimista de los últimos tres años. Con mucha cautela, porque no sabemos cómo puede haber afectado esta sequía a la viña.

Otro mal endémico de la industria es la división entre bodegas. ¿Es imposible ir de la mano?

No, en absoluto. Si hablamos de escisiones como Corpinnat, puedo entender el porqué se originan, pero en lo personal creo que tienen poco futuro. Si ya es un reto construir el nombre de cava, imagina empezar a construir una marca adyacente que no se conoce. Me parece muy difícil desde el punto de vista comercial. Entiendo la frustración de esos jugadores en el momento que tomaron esa decisión, pero creo que el futuro pasa por fomentar la unión.

Los pequeños siempre denuncian que Freixenet y Codorníu perjudican al sector con su política de precios bajos...

Nosotros hemos sido cada año los primeros en hacer público el precio de la uva que pagamos, reconociendo premiums muy significativos antes de que los fijara nadie. En los últimos años hemos aplicado incrementos de entre el 30% y el 40% con pluses climáticos que han incrementado mucho el coste de nuestra uva y con lo que nuestros agricultores están muy satisfechos. Este comentario podría ser legítimo hace diez años, pero en los últimos cinco años no se corresponde con la realidad.

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