La difícil compatibilización de actitudes y aptitudes del liderazgo

En numerosas ocasiones participamos en debates sobre cuáles son las capacidades y los comportamientos que deben tener los y las líderes empresariales. Disponemos de infinidad de oportunidades para profundizar en las claves del liderazgo a través de libros, artículos, seminarios, programas de aprendizaje, mentorías y acciones de coaching, entre otras actividades, y todas ellas nos ayudan a entender los rasgos esenciales del proceso de liderazgo.

En este tema, como ocurre en la mayoría de los asuntos que tienen que ver con la naturaleza humana, no existen reglas fijas, ni decálogos infalibles que nos den una respuesta única y certera para definir liderazgo. No voy a cansar a los lectores con una batería de definiciones, pero si me gustaría ejemplificarlo con una que a mi gusta mucho. A alguno de los lectores les sorprenderá que opte por Dolly Parton que nos dice: "Si tus acciones crean un legado que inspira a los demás a soñar más, aprender más, hacer más y ser más, entonces eres un excelente líder".

La compleja tarea de liderar una organización dificulta compatibilizar elementos en principio antagónicos que, sin embargo, requieren de dosis significativas de interacción. En mi opinión, no existen reglas fijas ni actitudes excluyentes; debe darse un necesario equilibrio entre dichas actitudes y aptitudes.

Para movilizar a la organización, pedimos a las y los líderes empresariales que combinen la humildad (reconocer que no tienen respuesta a todas las cuestiones que gestionan) con un elevado nivel de atrevimiento y proactividad en la toma de decisiones. No resulta sencillo balancear ambas cuestiones en el día a día de la gestión y el equilibrio tenderá a variar en función del nivel de desarrollo de la organización, los cambios de entorno que la movilizan y la calidad de los equipos que desarrollan el proyecto empresarial.

Un rasgo esencial del liderazgo se centra en la generación de un proyecto empresarial de futuro que alinee el desempeño de la organización. Algunos autores, como Leif Edvinsson "nos invitan a vivir en el futuro", pero es evidente que el ejercicio del liderazgo debe contemplar una adecuada combinación de prospectiva y construcción de futuro, sin perder el norte sobre la necesidad de gestionar adecuadamente el presente. Como decía David Aaker: "Construir el futuro, gestionando el presente".

Las empresas exitosas y, por tanto, los liderazgos exitosos deben adaptarse a las transformaciones sociales, geopolíticas, económicas y tecnológicas que cada vez son más profundas y rápidas, y esto implica la necesidad de tener una actitud y una aptitud para la experimentación, la innovación, el intraemprendimiento y la transformación activa, y todo ello sin renunciar a la búsqueda de mecanismos que favorecen la productividad y la eficiencia de la organización. La alquimia de un buen liderazgo reside en manejar ambas aptitudes en estrecha relación.

Muchas veces nos referimos a las funciones de liderazgo desde la perspectiva de una cierta posición de superioridad que de alguna forma se traslada a la organización como una labor muy centrada en la transmisión de conocimientos y opiniones unívocas. Sin embargo, el liderazgo debe tener una capacidad enorme de escucha – tanto en la relación con las personas de la organización como con las de otras organizaciones con las que se relaciona la empresa- para poder tomar decisiones adecuadas.

Generalmente asociamos liderazgo con la capacidad de educar a la organización siguiendo el ejemplo de Martin Luther King que decía que la labor de un líder es precisamente: "Educar, educar, educar…". Sin embargo, esta capacidad debe orientarse a generar un proceso permanente de aprendizaje del que no están exentos los propios liderazgos para la mejora de las personas de la organización. Generar cauces para convertir a la organización en su conjunto en un sistema de aprendizaje es un reto fundamental para la sostenibilidad de los proyectos empresariales.

Cada vez se oyen más voces que hablan de la dificultad de atraer a la gente más joven a los proyectos empresariales. Los cambios sociales profundos que se producen en el entorno tienen mucho que ver con este hecho, pero además asumamos que es costoso generar proyectos que les resulten atractivos para su desarrollo personal y profesional. El liderazgo organizacional en nuestros días debe combinar dosis relevantes de agitación permanente (modos de trabajo, compromiso social, conciliación, retos profesionales, etc.), con la necesidad de concretar los mecanismos de gestión que potencien la sostenibilidad del proyecto empresarial.

Muchas de las organizaciones de nuestro entorno tienen una elevada aversión al riesgo y, por lo tanto, se centran principalmente en definir mecanismos de control. El futuro de una organización debe construirse gestionando adecuadamente el riesgo, con carácter ambicioso, pero estableciendo mecanismos de control y corrección bien engrasados. Y ciertamente, esta dualidad de aptitudes es muy difícil de conciliar en los liderazgos empresariales.

Una adecuada composición de la fórmula del liderazgo debería incluir, en proporciones similares, una mezcla de osadía y voluntad de transformación integral con altas dosis de sentido común y templanza. Estas cualidades son difíciles de confluir en la misma persona, pero son claves para ejercer una posición de liderazgo. La fórmula de los liderazgos colaborativos contribuye a balancear estas actitudes diferentes y facilita la gestión de la organización.

La ejecución del liderazgo organizacional está profundamente ligada a la necesidad de actuar con pasión y diversión para contribuir a generar una causa común en torno a un proyecto compartido y, simultáneamente, la necesaria disciplina que aporte sostenibilidad a la gestión y al trabajo en equipo en el día a día de la organización.

Podría seguir enumerando actitudes y aptitudes dispares que deben combinarse adecuadamente en la fórmula del liderazgo, pero, como he mencionado anteriormente, no existe una receta universal, ni un tipo de liderazgo único que sea el modelo de referencia. La identidad de cada organización, el entorno competitivo en el que desarrolla su actividad, las personas de la empresa, determinarán el tipo de liderazgo más efectivo para contribuir a desarrollar su propósito estratégico.

No quiero cerrar esta reflexión sin especificar algunos rasgos que – desde mi punto de vista – debe incorporar el liderazgo organizacional, para que cada quién los adapte a su propia realidad. Creo que la curiosidad, la cooperación, el fomento del diálogo estratégico en la organización, la generación de cauces para la aportación y participación de las personas, la apertura, la gestión de la diversidad y la inclusión, el sentido de trascendencia, la permanente experimentación, el liderazgo colaborativo, fomentar la reflexión y el pensamiento crítico, crear líderes y no seguidores, etc., contribuyen de forma notable a moldear las capacidades de los y las líderes de las organizaciones.

La función principal del liderazgo es ayudar al conjunto de la organización a desarrollarse y convertirse en líderes que puedan seguir creando. Como expresaba Robin Sharma: "El liderazgo no se trata de ser el mejor, sino de hacer que otros sean mejores".

Para ello son necesarias muchas aptitudes y actitudes, y, sobre todo, mantener permanente en guardia la voluntad y la necesidad de aprender con humildad y apertura (cualquiera que sea la posición que se alcance), porque ese impulso es el que hace que se avance en el ejercicio del liderazgo transformador que requieren las organizaciones.

Todo se inicia con el proceso personal de crecimiento y de aprendizaje, que nos permite tomar riesgos y transformar la organización en la que trabajamos, inasequibles al desaliento y sin temor al fracaso. Como comenta Michael Jordan: "He fallado más de 9.000 tiros en mi carrera, he perdido casi 300 juegos, 26 veces han confiado en mi para lanzar el tiro que nos hubiese dado el triunfo, y lo he errado. He fracasado una y otra vez en mi vida. Eso es lo que ha hecho que tenga el éxito que he tenido".