Navegando hacia un mar de aranceles

Este miércoles 2 de abril las empresas sabremos si la nueva oleada de aranceles impacta o no nuestros negocios. Y esa no será la última ola, más bien será un capítulo más de los muchos que quedan por escribir. La era de la navegación comercial en mares globales y abiertos está llegando a su fin. Nos dirigimos a un mundo más intervencionista, con más aranceles y con mayores costes, y las consecuencias marcarán a las economías en las próximas décadas e impactarán a países, empresas y ciudadanos. Mientras Trump nos deleita cada mañana con "el arancel del día", los países deciden las posibles represalias. Y en medio de esta guerra comercial que cada vez involucra a más regiones del planeta, las empresas navegan evitando que las hundan.

Se trata del inicio de un cambio de paradigma dentro del comercio internacional que tendrá un impacto inmediato en la forma como las empresas toman sus decisiones, definen sus estrategias y determinan los criterios económicos principales. Y a ello le seguirán cambios organizacionales, cambios en los ejecutivos y en su mirada respecto al negocio. Para ellos lo más acuciante será compensar el sobrecoste de los aranceles para proteger así la rentabilidad del negocio. Por un lado, las discusiones girarán alrededor de las subidas de precios, la capacidad de los clientes para absorber esos costes adicionales y de la empresa para mantener la cuota de mercado. Habrá que plantearse cambios en determinados productos e incluso en su definición que permitan evitar su entrada en el listado de productos con arancel. Cómo el coste adicional se repartirá a través de la cadena dependerá de las fuerzas relativas de cada uno de los participantes en el mercado. A medio plazo habrá que centrarse en la creación de escenarios y la revisión de la estrategia logística: ¿En qué países desarrollar la producción? ¿acercarla a los consumidores? ¿descentralizarla? La evolución de la geopolítica marcará la prioridad de los nuevos acuerdos comerciales y habrá que decidir si abrir nuevos mercados diversificando así las fuentes de crecimiento futuro, o diversificar a otros sectores de negocio. En ese punto ya se estará impactando en la estrategia global de la empresa.

Los aranceles impactarán a un espectro grande de negocios. Los que se apliquen a barcos construidos por China al llegar a puertos americanos repercutirán a los agricultores del país; no olvidemos que el 46% de los fertilizantes importados por Estados Unidos en 2024 (6.7 millones de toneladas métricas) fueron transportados por este tipo de buques. Mayores aranceles en el sector del automóvil impactarán a los coches que Estados Unidos importa de México y Canadá (3.6 millones en 2024), el 22% del total de unidades vendidas en este país. A modo de ejemplo, General Motors importó 750.000 vehículos. Y los consumidores americanos verán subir los precios cuando países como México o Canadá tomen represalias comerciales.

Las industrias más potentes en términos económicos y en capacidad de generación de empleo podrán usar su peso relativo para ejercer lobby con la esperanza de influir y obtener posibles exenciones arancelarias para sus productos, pero el resto quedará muy probablemente fuera de esas discusiones. Y esta es la parte más visible del iceberg, por debajo está esa de la que todo el resto depende: la gestión humana, la cultura de la empresa, la forma con la que las decisiones se tomarán, la gobernanza, las habilidades ejecutivas y la mentalidad de los equipos de dirección. Todo dependerá de la solidez de estas capas organizativas y de su capacidad de adaptación.

En este nuevo escenario las decisiones empresariales en temas logísticos y comerciales se tendrán que regionalizar. Se acabó aquello de acatar los acuerdos que tome la central, porque cada zona deberá decidir de manera mucho más ágil para poder dar respuesta a la rapidez de los cambios. El desafío será balancear los intereses de cada área con los globales de la compañía. Y aunque parezca raro, pues siempre ha ocurrido lo contrario, será más complicado llevarlo a cabo en los países desarrollados que en aquellos en vías de desarrollo, porque están acostumbrados a enfrentar situaciones convulsas y saben adaptarse con mayor facilidad. Por primera vez podrán servir de ejemplo de buenas prácticas.

La gestión del riesgo y la capacidad de asumirlo en estos momentos debe aumentar porque se han de tomar muchas decisiones con pocos datos, poca visibilidad y mucha incertidumbre. Por tanto, ahora más que nunca hacen falta personas que lideren con mentalidad abierta, pocos dogmas y preparadas para probar, testear, corregir y avanzar. Desde la fijación de precios hasta la redefinición de la huella logística, lo aprendido hasta ahora deberá quedar en la nevera y disponerse a reaprender, porque las soluciones a los nuevos y complejos problemas vendrán a través de la inteligencia humana. Los algoritmos y los mapas de navegación ayudarán, pero será el capitán de cada barco el que fije la dirección.