Se buscan CEOs para gestionar la adversidad

Recientemente he tenido la oportunidad de organizar, junto a PageGroup, una jornada para presidentes de empresa sobre últimas tendencias en gobierno corporativo. Participaban más de 30 presidentes de todos los sectores y de diversos tamaños: desde empresas familiares de tamaño medio, hasta varias compañías cotizadas. Como se trataba de una reunión a puerta cerrada y en un clima de confianza, se debatieron aspectos del trabajo de los consejos que realmente preocupan a nuestros presidentes y en donde se podía hablar con libertad sin necesidad de acudir a un lenguaje políticamente correcto. Procuraré compartir algunas de las ideas esenciales que se trataron.

El punto de partida lo constituía que nuestras empresas industriales también están empezando a sufrir de manera intensa la crisis global (conflictos armados enquistados o en fase de crecimiento, el peso de una agenda verde que nos resta competitividad, el resultado incierto de las próximas elecciones norteamericanas, etc.) como no ocurría desde hace varios lustros. Esto tensiona el trabajo de los consejos. La capacidad de anticipación frente a los próximos escenarios adversos y el impulso de planes de negocio ajustados a ese nuevo teatro, se ha convertido en el eje vertebrador del trabajo del consejo.

Con este telón de fondo, la jornada giró en torno a dos temas de debate, uno más interno al propio consejo (el nombramiento del consejero delegado de la compañía) y otro externo (la relación con accionistas e inversores). Como líneas de acción principales que surgieron las podríamos resumir en: la necesidad de contar con un CEO capaz de gestionar perspectivas desfavorables, la supervisión del consejo de administración sobre el trabajo del ejecutivo y contar con consejeros que aporten valor estratégico a esta prolongada crisis que nos va a tocar vivir. Pero vayamos por partes.

Parece clara la tendencia a nivel mundial en la que los mandatos de los consejeros delegados o presidentes ejecutivos de las compañías se van acortando: de 10-12 años de permanencia en el puesto hace una década, a 5-7 años en la actualidad. Las razones son variadas, aunque la necesidad de contar con el mejor perfil para cada ciclo que vive la propia empresa se hace cada vez más evidente. Esto lleva a varias cuestiones derivadas: ¿Cuáles son las mejores cualidades del CEO para los próximos años? ¿su búsqueda debe ser interna o externa a la empresa? ¿qué tipo de supervisión es necesaria? y ¿cómo llevar a cabo su relevo? Todo ello buscando un clima confianza y apoyo mutuo entre el consejo de administración y el consejero delegado.

La supervisión e impulso del ejecutivo se convierte en un tema principal para garantizar el mejor futuro posible para la empresa. Ahora que se acerca el final de año, esta tarea de supervisión que es indelegable del consejo, constituye una pieza crítica que hay que acometer con acierto y profundidad. Por supuesto que los resultados anuales y trimestrales de la compañía constituyen un elemento esencial para su evaluación (su impacto en la cuenta de resultados), pero no sólo. También su estilo de liderazgo para asegurar un adecuado nivel de compromiso del equipo directivo y la conveniente alineación de toda la plantilla con el plan estratégico aprobado por el consejo.

Por eso, contar con una evaluación 360° -externa e independiente- sobre el estilo de liderazgo que ejerce el CEO se hace imperativo para que el consejo pueda realizar con diligencia esta tarea de supervisión. Así como los estados contables de la empresa requieren una auditoría externa, se comprende que el análisis del estilo de liderazgo del CEO también lo demanda. Si el consejo constata que el CEO está fallando en alguna de estas dos variables (rendimiento o estilo de liderazgo) la búsqueda de un nuevo CEO se hace imperiosa, tomando como criterios principales: el plan estratégico de la empresa y los valores de la compañía.

Así como los estados contables de la empresa requieren una auditoría externa, el análisis del estilo de liderazgo del CEO también lo demanda

Otro de los aspectos que se trató en dicha jornada fue la matriz de competencias del consejo de administración. Se trata de una poderosa herramienta -recomendada por el Código de Buen Gobierno de la CNMV-, que el presidente debe utilizar para construir un consejo que realmente sea un equipo de alto rendimiento. Analizar las cualidades y competencias que se encuentran presentes entre todos los miembros del consejo es un ejercicio que debe llevar a cabo el presidente con el apoyo del consejero coordinador si existiera o, en su defecto, con el presidente de la comisión de nombramientos.

A este respecto, una de las características que distingue una buena composición del consejo es su diversidad, pero no sólo de género sino también en experiencias empresariales, conocimientos en diversos sectores, mercados internacionales y en edad. Este tema generó un intenso debate y su consenso final podría expresarse en: diversidad sí, cuotas no. Como se trata de una cuestión controvertida, la abordaremos con más profundidad en otro artículo.

Otro tema que ha pasado a ser prioritario en la agenda del consejo es la gestión del talento de la empresa. La batalla por el talento es ya el factor más decisivo para ganar el futuro. Fidelizar al talento de la propia compañía y fichar nuevo talento es una tarea cada vez más compleja y delicada. Para ello convendrá que el consejo disponga de dos herramientas: el mapa del talento interno (inventario del talento actual) que le permita establecer los planes de sucesión de los puestos clave de la empresa; y una política de selección bien diseñada para encontrar e incorporar talento nuevo.

Tras esta experiencia compartida con tantos presidentes, por mi parte puedo decir que nuestras empresas sí están en manos de personas capacitadas e íntegras que buscarán la mejor sostenibilidad posible para nuestro tejido empresarial.