José Miguel Contreras: "Competimos con las grandes porque hacemos el mismo trabajo por unos precios más razonables"

Morison ACPM muda de piel. La firma de servicios profesionales une todas las sociedades que forman parte de su organización bajo la marca AVINCLA. Coincidiendo con su 40 aniversario, la empresa estrena nueva identidad corporativa y pone rumbo a los 30 millones de facturación en 2027 (o incluso antes) tras varios ejercicios al alza. La firma cuenta con más de 8.000 clientes, 19 oficinas y una plantilla de 300 trabajadores que incluye a 27 socios. Su presidente, José Miguel Contreras, detalla los motivos tras el cambio de nombre y actualiza un plan de negocio centrado tanto en el crecimiento inorgánico como en su posicionamiento en el middle-market.

Tras 40 años de andadura, han decidido cambiar el nombre de la compañía. ¿Por qué llega ahora este rebranding?

Por dos motivos. Por un lado, se quiere demostrar que nuestro grupo ha alcanzado una madurez y necesita un punto de inflexión. Y ese punto de inflexión está simbólicamente representado por el cambio de marca. El otro motivo es que cada vez estamos invirtiendo más en márqueting dado el volumen que tenemos. Hace años aprobamos el 1,5% de los ingresos como presupuesto de márqueting, pero el 1,5% sobre 3,5 millones de euros te deja hacer poca cosa. Sobre 20 millones ya puedes hacer más cosas. Entendíamos que tener dentro de nuestra marca el nombre del grupo internacional, que en definitiva no era nuestro nombre, sino que lo compartíamos con el resto de socios y era propiedad de la organización internacional, nos podía representar un quebranto económico importante porque cada año vamos haciendo inversiones en márqueting de entorno a los 300.000 euros. Queríamos tener una marca propia que fuera un activo valorable dentro de nuestro patrimonio.

Como hemos dicho, AVINCLA nace ahora pero tiene un largo recorrido a sus espaldas. ¿Cuándo y por qué se fundó?

El embrión de la firma empezó el día 1 de abril de 1984. Yo trabajaba en un despacho fiscalista cuyo titular no quería actualizarse. Un día decidió anular la suscripción a una librería que nos mandaba los libros sobre fiscalidad. Es una tontería pero fue la última gota que me hizo tomar la decisión de irme. Pronto pensé que el futuro de la asesoría no era el despacho individual, sino organizaciones más fuertes, más amplias y con más servicios.

Esto me da pie para hablar de su vocación expansiva. Siempre han querido crecer para no quedarse en un despacho local.

En 1986 nos invitaron a la fundación de una red de networking en París. Cuando llegamos allí me encontré con despachos suizos, italianos, daneses, ingleses... Todos explicaban qué era cada uno: que si tenemos 70 trabajadores, que si el logotipo es del edificio que tenemos en Londres, que si somos ocho firmas que nos juntamos en París... Hasta llegar a nosotros que éramos nueve en 350 metros, que nos sobraban metros por todos lados. Nos dimos cuenta de que en Europa la asesoría y la auditoría iban por un camino mientras nosotros aún estábamos en la prehistoria. Entendimos que debíamos enfocarnos en el crecimiento como estrategia, no como objetivo. Ser grande por ser grande es absurdo. El elefante es grande y es un mamotreto, en cambio hay otros animales más pequeños que son mucho mejores. Pero sí entendimos que era una estrategia de defensa y que por lo tanto nuestros objetivos tenían que ir acompañados de una estrategia de crecimiento.

¿Hubo alguna compra que recuerde como un hito?

La de la asesoría Triadú. No fue la primera compra, sino la tercera, pero fue la primera operación de joint venture con nuestro socio financiero de ETL. En segundo lugar, porque fue de éxito. Si cogemos ahora el capital invertido con el valor que tiene esa compañía es importante. Y además aquello sirvió para que los alemanes nos tuvieran confianza. Además, aquella operación tenía cara y ojos ya que tenía casi 2 millones de euros de facturación. Sirvió para probarnos que éramos capaces de desarrollar aquello y encima nuestros socios alcanzaron un nivel de confianza bastante grande. A día de hoy somos los socios más importantes que tienen en España.

En los últimos años han acelerado su ritmo de adquisiciones. En Cataluña han adquirido ATSA, Miret, Llargués, Gestioset, Bellavista, Fenoy, Assessors Tributaris y Settledown; en Madrid, CECAGEM, Tefico, Vergara Dauden y Gómez Espinosa de los Monteros, y en la Comunidad Valenciana han integrado José Ángel Martínez-Santos Abogados Consultores.

Es que esto es acumulativo. Cuando ya tienes la experiencia se fijan en ti y saben que eres comprador. También es verdad que adquirimos una mayor práctica y que yo me he podido dedicar de una forma exclusiva porque pasé toda la parte de trabajo profesional a otros compañeros.

Han crecido sobre todo en estos tres territorios, Cataluña, Madrid y Valencia, que es donde están sus oficinas.

El crecimiento más importante ha sido en Barcelona porque aquí estaba la dirección, estábamos los socios, por lo que teníamos más equipo profesional y era mucho más fácil. Pero entendimos que una vez que llegamos a los 15 millones de euros de facturación no tenía sentido que no estuviésemos en Madrid. Ya habíamos hecho algunos pinitos, aunque entramos en serio en 2020. Primero, yo soy madrileño, lo que me facilitaba entrar allí. En segundo lugar, no tenía sentido que, tratándose de una economía que prácticamente ya multiplica por dos la economía catalana, nosotros aquí tuviésemos 15 millones y allí no tuviésemos nada. Tuvimos una primera experiencia con una asesoría pequeña en Aranjuez y luego nos fuimos a una importante boutique de asesoramiento tributario de Madrid. Entendimos también que había que potenciar el Corredor de Henares ya que es una zona estratégica que prácticamente absorbe toda la inversión extranjera que se produce en Madrid. Y Madrid recoge el 70% de la inversión extranjera en España.

También tienen presencia en Andorra.

Aquello fue una anécdota porque cuando hicimos la primera operación importante revisando el balance encontré unas acciones que valían 2.000 euros de una compañía en Andorra. Y tengo que reconocer que cuando cogimos el coche y nos fuimos para Andorra, iba totalmente decidido a cerrarla. Entendíamos que la visión que había de Andorra era bastante incompatible con nuestra transparencia como firma de auditoría. Pero cuando llegué allí me encontré con una buena oficina, con unas personas competentes que realmente te hablaban en términos profesionales. Además, nos encontramos con que la ley mercantil, laboral, fiscal, la legislación de control de fondos... estaba cambiando de forma bastante sensible. Entonces dijimos, vamos a probarlo. Nuestra idea es mantenerlo pero no para tener una compañía pequeñita, sino realmente para estar entre las tres o cuatro primeras grandes firmas de allí.

¿En el mercado nacional dónde les gustaría tener más negocio?

A nivel nacional tenemos una tendencia a ir primero hacia abajo. Hoy día, Málaga es una buena plaza económica, Sevilla también lo es. Pero hace años nos equivocamos porque quisimos estar en Sevilla y Valencia cuando no teníamos los medios humanos. Aprendimos la lección y tenemos claro que queremos seguir extendiéndonos, pero cuando Madrid esté consolidado. Si Madrid está consolidado dentro de dos o tres años, entonces creceremos en Málaga, Sevilla o Alicante, que también es una buena plaza.

¿Cuál es su actividad a nivel internacional?

En nuestras primeras experiencias internacionales, el cliente siempre nos preguntaba cuál era nuestra referencia internacional. Es decir, para una empresa extranjera es bueno que tengas una referencia en otros países. Nosotros llegamos a una fusión con una auditora de Madrid en 1991 que ya estaba en negociaciones con Morison, que en aquella época estaba en 40 o 50 países, y nos integramos allí. Hoy día, Ignasi [Contreras] forma parte del board de Europa. Hemos colaborado con ellos, les ayudamos a montar el primer congreso de Morison Latam en Chile. Nos quedó muy buena relación pero para expandirnos internacionalmente teníamos una limitación: tenía que ser un país donde no existiera un socio Morison. Esa es la primera complicación. Claro, si lo focalizamos a Europa, en todos los países hay socio Morison. El segundo punto donde te focalizas, ¿cuál es? Pues América Latina. Pero Morison está en Argentina, Chile, Perú, Colombia, Brasil... El único sitio donde no estaban era Cuba. Allí fuimos y ya llevamos 25 años.

Llevan encadenados varios ejercicios al alza. En 2023 cerraron por encima de los 20 millones de facturación. ¿Este año cuál será la cifra de ingresos y cuál es el objetivo para 2027, cuando finaliza su actual plan de negocio?

Nuestra idea es llegar este año a los 22 millones, pero encima de la mesa tenemos operaciones por valor de 9 millones más. Es decir, si tuviésemos tiempo hasta final de año, llegaríamos probablemente ya a los 31 o 32 millones. Como nosotros ese objetivo lo estábamos planteando para 2027, quiere decir que si en 2025 llegamos a los 30 millones tendremos que replantear nuestro objetivo. Creo que plantearse llegar a los 40 millones en 2027 no es ninguna barbaridad.

¿Cómo se reparten los ingresos por especialidad?

El negocio principal es la asesoría fiscal, que supone cerca del 50%. Luego está laboral, que aproximadamente supone entre un 25% y 28%. Luego vienen legal y auditoría.

¿Cómo son sus clientes?

Somos un reflejo de la economía española. Si el 95% son pymes, pues nuestros clientes son pymes. Ahora, ¿son pymes de 300.000 euros o son pymes de 90 millones? Nuestra filosofía es buscar un segmento que esté entre los 10 y 200 millones de euros. Tenemos los recursos profesionales y los volúmenes suficientes para ir introduciéndonos en ese segmento.

¿Utilizan la inteligencia artificial en su día a día?

El año pasado creamos Morison ACPM Technology, una firma de IT con un socio industrial. La idea fundamental es desarrollar aplicaciones enfocadas sobre todo a nuestra actividad. De tal manera que cada vez más los automatismos en los trabajos de bajo valor añadido se vayan produciendo en mayor cantidad. Está claro que eso termina en la inteligencia artificial. Nuestro departamento de márqueting ya usa mucho Chat GPT. Uno de los temas en los que hay que trabajar es cómo implantar la inteligencia artificial como una herramienta general en el despacho.

¿Se definirían hoy en día como una asesoría boutique?

Ya no. Somos capaces de competir con las grandes porque hacemos el mismo trabajo a unos precios mucho más razonables, ya que no está el tema de la diferenciación que representa la marca para los que contratan. Y también lo haremos con la misma calidad que puedan dar ellas pero con una personalización. Una vez presentamos un presupuesto a un cliente que facturaba 15 o 20 millones de euros. Y el gerente, que era el dueño de la compañía, nos dijo que tenía otras propuestas pero que nos elegía si un socio se comprometía a ir siempre allí. Este tipo de empresas te contratan si ven al socio, sea quien sea. Y te puedo hablar de nombres conocidos que son clientes nuestros porque van los socios. Nosotros no vamos a hacer pagar marca, vamos a hacer pagar horas de buenos profesionales.