Una de las tendencias más frecuentes en las compañías es recortar en personas y cultura Hace ya más de 20 años que Steven Hankin acuñó la frase the war for talent (la guerra por el talento), una expresión que hacía referencia a la importancia que tendría durante las siguientes décadas la lucha por atraer, desarrollar y retener el talento para que las empresas puedan alcanzar el éxito. Y pese a que desde entonces no se ha dejado de escribir sobre este tema, sigue siendo uno de los principales retos para las compañías de todo el mundo, que aún no han sido capaces de encontrar la fórmula definitiva para resolver este enigma. De esta forma, y pese a todos los avances logrados en este campo, atraer, retener y, en definitiva, mejorar la experiencia del empleado sigue siendo una prioridad para todas las empresas, en su camino para convertirse en diferenciales y superar a su competencia.¿Cuál es el camino para lograr este objetivo? Es preciso llevar a cabo cambios estratégicos en la gestión del talento y en los procesos de recursos humanos, sin olvidar componentes tecnológicos que dotarán de efectividad e innovación a la empresa.Todos estos elementos fueron protagonistas de la jornada La estrategia de talento en los Comités de Dirección, organizada por elEconomista y que contó con el patrocionio de Sodexo, ADP, Econocom y Securitas Direct.Durante el evento se llevó a cabo una mesa de debate que contó con la participación de Juan Isasa, directora de recursos humanos de Grupo Econocom; Álvaro Vázquez, director de recursos humanos de Securitas Direct; María Orellana, directora de recursos humanos de AON; Carmen Polo, directora de recursos humanos de AXA; y Carlos Morán, director de recursos humanos y organización de Cepsa. Mesa de debateCada uno de los ponentes enfocó su intervención en el alcance de los comités de dirección. En concreto, el presupuesto destinado por dichos comités para las iniciativas relacionadas con el talento fue uno de los aspectos clave. En el caso de AON, María Orellana admite que el presupuesto de RRHH es bajo, sin embargo, "trabajamos muy de la mano de marketing, financiero y distintas áreas para ver cómo obtenemos el mejor presupuesto".Por su parte, la directora de recursos humanos de AXA, en cuanto al presupuesto, afirmó que "muchas veces, con menos se hace más". No obstante, también puso de relieve la tendencia que existe a recortar en el presupuesto de personas y cultura en tiempos difíciles. Ante ello, apuesta por "ganarse la credibilidad del comité y demostrar con datos que eso es pegarte un tiro en el pie. Es una tendencia que hay que cambiar. Todos tenemos presupuestos que hay que cortar, pero normalmente se va al de formación, al de reclutamiento, etc. Como directores de RHH hay que convencer de por qué ese no es el camino, ya que esto no es un coste, sino una inversión". IniciativasMás tarde, María Orellana abogó por el compromiso de la alta dirección para conectar con las necesidades de los empleados, poniendo a las personas en el centro del proyecto. En la misma línea, Juan Isasa apoyó el nexo entre las personas que componen las empresas y la alta dirección. "Es fundamental escuchar y tomar iniciativas".Por su parte, Álvaro Vázquez comentó que el puesto de dirección de RRHH no debería existir, porque debería ser de 10 u 11 personas, y Carlos Morán desveló la creación de un comité de talento directivo en Cepsa. "Ahí es donde preparamos un diálogo entre los miembros para hablar de futuras promociones a directivo, de transversalidad en la movilidad, cuestiones de liderazgo, etc.", explicó. Para Carmen Polo la estrategia de negocio debe fundamentarse principalmente en las personas y la cultura. "Hablar de talento es hablar de eso. Es muy importante no tanto lo que hacemos, sino cómo lo hacemos, es decir, la cultura, los valores, cómo afrontar el día a día. Pensamos que los talentos son extraterrestres o intangibles, pero es que todas y cada una de las personas son talento y como organización hay que crear entornos o ambiente donde cada persona dé lo mejor de sí mismo". ConclusionesRespecto a las conclusiones, estas fueron expuestas por Raul Sibaja, head of Operations de ADP Iberia, quien a lo largo de 15 años de carrera en ADP ha liderado iniciativas de reorganización y transformación, poniendo el foco en la mejora continua y el crecimiento para afrontar los retos y las oportunidades de negocio. En este contexto, durante la jornada Raul Sibaja recalcó varios aspectos: que el manejo de talento es tríptico y estratégico, que usar datos es importante para moverse en este cambio que se está produciendo en las empresas, que hay que reorganizar y reenfocar recursos a lo que aporta valor y, por último, insistió en el impacto que tiene en las compañías el proceso de digitalización.