Liderazgo femenino: de promesas a acción

Llevamos muchos años de debate sobre la diversidad de género en el liderazgo empresarial y da la sensación de que queda ya poco más que añadir. Sin embargo, según nuestros datos las mujeres ocupan en España en 2016 uno de cada cuatro puestos directivos en las empresas, cuando son más de la mitad de la población con estudios universitarios.

El porcentaje, un 26%, apenas ha aumentado dos puntos en los últimos cinco años. Está todo hablado, pero algo sigue sin funcionar. Y podría ser algo tan consustancial al problema como es el propio modelo de liderazgo.

Que la diversidad en los equipos directivos mejora la toma de decisiones y, por tanto, los resultados empresariales es algo sobre lo que existen numerosas pruebas. Como las hay sobre los riesgos que plantea el pensamiento endogámico surgido de unos órganos directivos compuestos únicamente por hombres con trayectorias, experiencias y maneras de liderar muy similares.

Por no hablar del evidente desperdicio, en términos demográficos y de recursos económicos, que supone prescindir, a partir de cierto momento, del talento de más de la mitad de la población, y más en países con problemas de envejecimiento poblacional como el nuestro.

Seguir excluyendo a las mujeres de la dirección es un mal negocio en ese mundo complejo, cambiante e incierto en el que operan las empresas. Para crecer en este entorno es necesario prever los cambios, comprender los riesgos potenciales y desarrollar soluciones, y esto se consigue aunando perspectivas diferentes. El género no es el único ámbito de la diversidad, ni el único necesario, pero recoge en dos únicas variables a la totalidad de la población, de los clientes, de los trabajadores...

El business case del liderazgo femenino está, pues, bien establecido desde hace tiempo. Y, sin embargo, a este paso conseguir un nivel adecuado de representación de cualquiera de los dos sexos podría llevarnos otros cuarenta años. Mientras tanto un tercio de las empresas en el mundo, un 25% en España, no cuenta con ninguna mujer en su directiva. Un porcentaje que apenas ha cambiado en la última década.

Numerosas barreras apuntalan la inmovilidad de los datos. El año pasado las directivas a las que entrevistamos en España señalaban el cuidado de los hijos y los prejuicios de género como las dos principales. Pero el problema no es sólo de empuje, de sacrificarse y de luchar para derribar esos y otros obstáculos, sino que también es de atracción.

Para poder pasar de las promesas a la realidad es necesario revisar un modelo de liderazgo predominante que, en general, no resulta atractivo para el talento femenino. Un modelo que, dada la abrumadora mayoría de hombres en puestos directivos, es claramente masculino y se basa en una concepción rígidamente jerárquica, unipersonal y solitaria de un liderazgo centrado en el desempeño económico como única medida del éxito y excluyente de otras facetas de la vida.

Cuando se pregunta a las directivas sobre las cualidades que consideran fundamentales en un buen líder, y sobre sus motivaciones a la hora de alcanzar el cargo que ocupan, se aprecian unas expectativas bastante distintas. La comunicación abierta y la honestidad como valores, y la posibilidad de marcar la diferencia y de vivir una experiencia personal y profesional como motivaciones, están entre los aspectos más mencionados por unas líderes que parecen valorar un modelo más colaborativo donde "comunicar" no sólo significa "vender" medidas ya tomadas, sino también dialogar e incorporar distintas visiones al propio proceso de toma de decisiones.

Pese al lenguaje más o menos integrador que utilizan la mayoría de las empresas, en la práctica las habilidades que se buscan y recompensan, y los estímulos con los que se atrae y retiene a los cargos directivos, responden al modelo tradicional y masculino de liderazgo. Un modelo que ejerce un papel disuasorio para muchas mujeres que no se identifican con la imagen de líder que implica, pero que tampoco resulta excesivamente atractivo para las próximas generaciones.

El entorno operativo actual requiere una actualización del enfoque de liderazgo que permita adaptarse mejor a la creciente complejidad y volatilidad. En esa actualización resulta vital la incorporación del talento y las capacidades y los valores femeninos. Las empresas tienen que empezar a mostrar más aprecio por esos atributos y crear las oportunidades para que los líderes potenciales, hombres y mujeres, hagan lo que más les motiva y mejor saben hacer: marcar la diferencia. Quienes sean capaces de materializar ese cambio tendrán recompensa, por supuesto también económica.