Pedro Ferrer se ha situado al frente del grupo Freixenet tras la venta de la mitad de la compañía al grupo alemán de espumosos Henkell, una filial del gigante de la alimentación Dr. Oetker. La maniobra fue obligada, por el deseo de una parte de la familia de salir del accionariado, pero trabajaron para convertir la amenaza en oportunidad a través de una alianza con un socio industrial con la que crecer a nivel internacional.¿Con cuántos grupos llegaron a hablar para compartir accionariado en Freixenet?Con cinco o seis fácilmente.¿Y por qué eligieron finalmente a Henkell?Henkell nos gustaba mucho, porque es una empresa familiar, de nuestra industria y nuestro sector, y además perfetamente complementaria: juntos sumamos. Conocen el negocio perfectamente, tan bien como nosotros. Empezamos a hablar de negocios y vimos que había sintonía. Muchos de los grupos con los que hablamos eran financieros... y no te dan más volumen, más negocio. ¿Cómo son las sinergias con las que cuentan?Hay países en donde los dos grupos somos muy potentes: en Estados Unidos tenemos mucha presencia, igual que en Alemania. Y luego hay muchos mercados, como por ejemplo en Suramérica, donde nosotros solos tenemos muy buena presencia y ellos no existen, llevamos incluida una puerta de entrada. En cambio, en todo el Este de Europa, ellos son muy potentes y nosotros somos muy pequeños. Hemos formado el mayor grupo productor de espumoso del mundo. También ha aportado fortaleza financiera…El grupo Oetker tiene una fortaleza financiera brutal, eso da una tranquilidad enorme.¿Cómo se ha reestructurado la deuda?Tenemos posibilidad de obtener el cien por cien de nuestras necesidades del grupo Oetker. Pero hemos ido a una solución mixta. La deuda estaba casi en 300 millones y la idea es una reducción sustancial. Es una de las prioridades del plan de negocio. La estamos reduciendo y con la idea de ir recortándola todavía mucho más.¿Cómo valoran estos primeros meses de alianza conjunta?Los valoramos muy positivamente. Nos estamos adaptando los unos a los otros, también aprendemos muchas cosas los unos de los otros. Eso supone mucho esfuerzo. Hay muchos temas en los que ellos son muy ordenados. En eso nos están ayudando a mejorar muchísimo. En el tema de reporting, en los seis meses que llevamos juntos, hemos hecho más que nosotros en diez años.¿Cómo han quedado los planes de desinvertir en bodegas de vino tranquilo?La familia Ferrer se ha quedado con tres bodegas españolas y la de Argentina, que suman siete denominaciones de origen. Pero mantienen un acuerdo de colaboración con Freixenet, tambiénn al mismo tiempo, a través de un contrato de servicios, de forma que la comercialización la haremos a través de Freixenet y de los comerciales de Freixenet. Al final, el cambio será irrelevante en la práctica. Hemos ido a visitar todas estas bodegas, a hablar con todo el personal, y les hemos dicho que casi no se van a enterar.¿Y las otras bodegas de vino del extranjero?Las de Francia y Australia han quedado fuera del acuerdo con la familia Ferrer, se quedan con Freixenet.Hay un par de vinos que ahora pasarán a producirse en Alemania...Eran vinos que se vendían ahí en un 99,9 por ciento, así que tiene sentido que se queden. Pero el vino seguirá siendo de tierra de Castilla, de aquí. Antes lo traíamos a embotellar a Sant Sadurní, y ahora hará unos cuantos kilómetros más y lo embotellarán en Alemania. Es pura eficiencia, incluso verdadera sostenibilidad.Otra novedad del año pasado en España fue el 'prosecco'… Empezó con muy buen pie, ¿cómo sigue?Sigue con un crecimiento enorme. Este año estamos pensando en diez millones de botellas en todo el mundo, el doble que el año pasado. En España también funciona muy bien, aunque no creo que sea nunca el país del prosecco, porque ya hay países muy buenos y muy competitivos. Haremos diez millones de botellas de prosecco, pero de cava hacemos 100 millones. Es diez veces más importante.¿Cuáles son las prioridades para este ejercicio?Desarrollo de mercado. Lo hemos estado hablando con Henkell. Hemos mejorado mucho en reporting y en trabajo interno de la em-presa… Es momento de mirar más al cliente, al consumidor, el foco debe ser ese. El trabajo interno está hecho, ahora hay que trabajar para vender más.¿Cómo lo quieren hacer?Hay planes en todo el mundo, somos una empresa global. Lo más importante para nosotros es Alemania. Ya lo era, y ahora es todavía más importante. España también es super importante, y luego ya bajamos a Francia, Reino Unido y Estados Unidos. Esos son los cinco grandes países de nuestro mercado. Luego también estamos haciendo cosas en Japón.En octubre dijeron que tenían una cuota mundial en espumosos del 8 por ciento y que querían llegar al 10 por ciento. Eso debería ser en 2022-2023, no creo que se alargue más allá. El objetivo de facturación es de 1.500 millones en 2025, y estamos totalmente en línea para conseguirlo.