Loop es una consultora estratégica que centra su actividad en poner a disposición del cliente el mejor producto o servicio posible. Su consejero delegado, Antonio Flores, explica que trabajan sobre "los modelos de negocio, el desarrollo del producto/servicio, la gestión del conocimiento, los entornos digitales y el análisis estratégico de datos". ¿Cómo surge Loop? Loop se funda por un grupo de profesionales del desarrollo de producto, la innovación y la estrategia. A causa de su colaboración con clientes como Hewlett Packard, parte de su trabajo se desarrolla de forma temprana en la Costa Oeste de los Estados Unidos, en un momento donde para dar respuesta a unas economías muy dinámicas y activas, se hibrida la consultoría tradicional con el marketing, el diseño y la ingeniería. ¿Cuál es el perfil medio de sus usuarios? Son empresas multinacionales líderes del sector y compañías medianas con un claro liderazgo conceptual del sector donde operan. La colaboración con nuestros clientes está enfocada en el largo plazo y disponemos de un portfolio equilibrado que no incluye compañías que compitan entre ellas. La colaboración entre clientes es una de nuestras ventajas competitivas. ¿Cuál es su modelo de negocio? En un momento de consultoría híbrida, de alta rotación de profesionales y de cierta impersonalidad, apostamos por el conocimiento y experiencia. Nuestro modelo de negocio está basado en la vuelta a los orígenes de la consultoría tradicional, en estar muy próximos a los clientes a través de consultores con gran experiencia. El principal activo de Loop son los muchos proyectos B2B y B2C que hemos contribuido a lanzar al mercado. ¿Por qué dicen que priman lo cualitativo sobre lo cuantitativo? Hoy en día los mercados son altamente complejos. Frente a esto no existen fórmulas ni métodos directos, ni mucho menos modas o tendencias profesionales, que lo único que consiguen es banalizar al cliente y unificar su oferta de servicios y productos frente a los competidores. Para diferenciar la oferta de productos y servicios no basta ser eficiente o creativo, tampoco podemos depender de la tecnología o de la creatividad de un grupo que no pueda asegurar los resultados y responder a las exigencias de una cuenta de explotación. Se necesita una colaboración muy afinada entre los equipos internos y externos, multidisciplinares, con experiencia para gestionar la incertidumbre y seguridad; y con alta fiabilidad y capacidad de prospectiva para elaborar las cuentas de explotación. ¿Cómo valora el sector de la consultoría en España? Aquí el sector de la consultoría estratégica está muy polarizado: en un extremo tenemos las grandes consultoras generalistas, de gran tamaño y volumen a las que se les supone rigor y prestigio con áreas específicas de consultoría estratégica; en el otro, pequeñas consultoras locales que, en muchos casos, no se les otorga el grado de prestigio y saber hacer de las grandes. Es necesario incorporar una mentalidad empresarial en el sector, que se trabaje generando valor empresarial a largo plazo y que no se base en explotar una moda mediática, una oleada de servicios o una necesidad de comercialización de tecnología. Con respecto a otros países de Europa, la principal diferencia radica en el valor estratégico que se otorga a los proveedores de conocimiento, la posición que estos ocupan dentro de las compañías clientes y el presupuesto que a ello se destina.