El Banco Santander afronta en España un nuevo rumbo tras haber culminado la integración del Popular, que le ha permitido recuperar el liderazgo en el país. El camino se presenta con vientos en contra en un escenario en el que los tipos de interés en negativo marcan el ritmo y no hay visión de su evolución al alza al menos en tres años. Rami Aboukhair, consejero delegado de Santander España desde 2015, apunta a que la receta para sobrevivir a este cambio de paradigma pasa por mejorar la eficiencia, en lo que tiene un gran peso la digitalización, y avanzar en la vinculación de los clientes para aportarle valor que permita el cobro de los servicios, pero niega tajantemente la opción de cobrar a los particulares por los depósitos. Aboukhair se ha convertido en el primer ejecutivo de la entidad tras anunciar Rodrigo Echenique su salida -el banco busca sustituto- y muestra su apoyo a la decisión de la presidenta Ana Botín de dar marcha atrás al fichaje de Andrea Orcel como consejero delegado del grupo. En mitad de este contexto, su primer objetivo a futuro es lograr que el Santander sea la entidad más recomendada. Mientras trabaja para lograrlo, pide a los partidos políticos que lo hagan para formar un Gobierno estable. ¿Qué le parecen las últimas medidas del BCE que endurece la facilidad de depósito y alarga la subida de tipos?En banca ya hubo un cambio de paradigma con los tipos negativos, algo que no había pasado nunca en la historia del sector. El último anuncio del BCE no ha sido más que profundizar en esa política económica. La cuenta de resultados la tenemos que hacer con todas las líneas, ya no vale solo con la parte de los ingresos sino que tenemos que ser muy eficientes y empezar a pensar en coste por transacción y en coste unitario. Estamos preparados para avanzar en la transformación del banco. ¿El banco podría llegar a cobrar a particulares y pymes por los depósitos si se alarga este contexto?No, a particulares no. No tenemos la idea en absoluto de cobrar a particulares. Lo que sí empezamos ya hace un tiempo es a cobrar a grandes empresas porque es una conversación que ven completamente entendible y, además, por otro lado tiene unos créditos muy baratos. Evidentemente, esto no son buenas noticias tampoco para los ahorradores porque siempre hablamos del crédito, pero no desde el punto de vista del ahorrador que lleva mucho tiempo sin recibir una remuneración importante por sus depósitos. Pero bueno, tenemos que seguir avanzando en la vinculación de los clientes y en aportarle valor que te permita el cobro de ese servicio.¿De dónde va a sacar rentabilidad el sector en este panorama en el que, además, asoma una recesión a la vuelta de la esquina?A nosotros la adquisición de Banco Popular nos posiciona de una forma relevante. En primer lugar hemos hecho una integración que ha sido un éxito y nos está permitiendo mayores ahorros en costes de los previstos. Hablábamos de 500 millones y ahora estamos hablando de 750 millones y estamos atendiendo al mercado de las pymes donde ya tenemos una cuota del 25 por ciento. Por otro lado, los cambios que hemos llevado a cabo con la incorporación de regiones dentro de Europa nos permite construir aplicaciones de forma conjunta y eso nos hace que podamos ser más eficientes. ¿Las medidas para elevar la rentabilidad pasan por el cobro de más comisiones?Cada entidad tiene que buscar su propio camino. En nuestro caso sabemos que tenemos recorrido en el mundo de las empresas con nuestra capacidad internacional. Cuando una pyme se plantea salir a México, Chile, Argentina, Brasil, Reino Unido o EEUU, evidentemente, el banco que está en cabeza en eso somos nosotros porque tenemos una presencia local. En el negocio de España, tenemos un recorrido importante en toda la parte de seguros, por eso hemos tomado la decisión de hacer una empresa conjunta con Mapfre y ahí tenemos un recorrido importante en el mundo de las empresas y en el del automóvil, en el que prácticamente no tenemos presencia. Y hay que ver los costes de una forma totalmente distinta; el bajar costes no va a significar solo quitarte capacidad productiva sino hacer las cosas de forma distinta, a través de la tecnología. ¿Cree que la situación actual propicia más fusiones?Cualquier oportunidad que se presente tenemos la obligación de estudiarla de cara al accionista y debemos ver si encaja en la estrategia del banco y genera la rentabilidad que el grupo espera de ella. Así que la estudiaremos. ¿Qué objetivos se marca para Santander España tras culminar la integración del Popular?Lo primero que hemos hecho ha sido recuperar el liderazgo en el país. Éramos líderes en Latinoamérica, líderes en Europa con presencia en multitud de países y en nuestra casa madre pues habíamos perdido el liderazgo. Nuestro objetivo claro es pensar en el banco del presente y del futuro y ese banco es un banco multicanal, no digital o de presencia física. El cliente elige hoy en día cómo quiere que el banco le sirva y lo hace en una oficina, en el mundo digital o en los cajeros. Nosotros tenemos una red de 7.500 cajeros completamente diferente a lo que había anteriormente, tenemos un servicio de personal que atiende a los clientes veinticuatro horas a la semana. Yo creo que el cambio que ha habido también es relevante: la banca antes segmentaba a los clientes en distintos grupos y hoy en día, es el usuario el que se autosegmenta en qué tipo de servicios requiere de la entidad. ¿Se ha marcado una meta de captación de clientes?No, yo creo que lo que nos estamos marcando es ser el banco de nuestro país más recomendado. Yo creo que eso es un cambio importante, ser el banco que lidere la transformación digital, hemos puesto en marcha nuestra 'digilosofía', que es la filosofía digital del Santander, cuándo, cómo y dónde quiera el cliente, y tener la capacidad, que eso sí que es un objetivo que tenemos como región europea y como grupo, de construir aplicaciones de forma conjunta. No competimos en España con BBVA o con CaixaBank, competimos con la experiencia que los clientes tienen de lo digital, en Amazon, en Netflix, esa es la experiencia del cliente y ahí es donde estamos focalizándonos en ser los mejores, añadirle servicio a nuestros clientes y que seamos un banco recomendado. Si me preguntas ¿qué te gustaría que el banco fuera en cuatro años? Pues el banco más recomendado de nuestro país. ¿Cuántos clientes del Popular se ha logrado retener?Hemos retenido a todos esos clientes que realmente le aportamos valor y que han sido la mayor parte de ellos porque las capacidades que da el Santander son muy diferentes a las que le aportaba el Popular. La última etapa del Banco Popular fue complicada en la concesión del crédito y la red comercial se dedicaba mucho a la búsqueda de recursos. Aquí lo que han visto es la potencia en cuanto a crédito y la capacidad tecnológica. Se ha hecho una integración distinta y desde un punto de vista bastante humilde porque la primera oleada la hicimos con dos oficinas gallegas (Cee y Finisterre) y la última con 300. Nos marcamos que el objetivo principal fuera que el cliente no sufriera porque ya había tenido una experiencia regular con otras integraciones como con Citibank o con Banco Pastor. Aquí, a los clientes no les hemos cambiado el número de cuenta, de tarjeta, el pin ni la contraseña. Y se han encontrado con más capacidades y una aplicación con la que han empezado a transaccionar de una forma bastante importante. O las pymes, que también es un tema muy relevante, España ha crecido mucho en su negocio internacional, precrisis y ahora, hay un crecimiento de más del 66 por ciento de las empresas que exportan, pues a esas empresas, exportar de la mano del Santander les es mucho más fácil con la potencia que tenemos. ¿Se va a hacer un trasvase de los clientes del Popular a la 'Cuenta 1,2,3'?La 'Cuenta 1,2,3' ya la lanzamos cuando todavía estábamos en la red del Popular. Lo que hemos hecho simplemente es que el cliente se despertó un día y vio que su dinero ya está en el Banco Santander y que opera con la misma clave, usa la tarjeta, le funciona y no ha tenido que hacer ningún cambio. Pero, ¿se mantienen las condiciones que tenían con su cuenta del Popular?La 'Cuenta 1,2,3' la lanzamos con muchos meses de antelación y quien quiso contratarla, lo hizo. Lo que hemos hecho durante este tiempo en el que hemos mantenido las dos redes separadas es tutelar con el cliente, con dos figuras, con la del Santander y con la del Popular e ir haciendo el camino. Con lo cual los clientes están encantados en ese sentido, de hecho el año pasado crecimos en 1.500 millones en el segmento de las pymes que era un segmento relevante. Este año seguimos con un crecimiento de aproximadamente 500 millones en el mundo de pymes. ¿Prevé nuevos recortes de la 'Cuenta 1,2,3' por los bajos tipos?No. La 'Cuenta 1,2,3' es una estrategia de vinculación del grupo. Ha habido una serie de cambios en la cuenta porque, evidentemente, miras el euribor de hace dos meses, en mayo, y era 10 puntos negativo, hoy estamos hablando de 38 puntos negativo, con lo cual la cuenta tiene que evolucionar. Lo que sí que hemos lanzado es un formato en el mundo digital y fuera del sector bancario que los clientes entienden perfectamente. Modelos como freemium y premium en el que tu puedes probar un producto y si te da valor añadido, pues hacer una especia de subscripción. Eso lo hemos lanzado con la 'Cuenta 1,2,3', con la 'Cuenta Cero' y con Smart Bank, que es un banco destinado a millennials que tiene 800.000 clientes en un año, con lo cual, hay una evolución clara pero con un objetivo estratégico fundamental que es la vinculación y la relación con los clientes. ¿Cuántas personas han solicitado adherirse al último ERE que afecta a 3.223 empleados y cuándo culminará el cierre de las 1.150 oficinas previstas?Hay que destacar varias cosas del ERE. La primera es que hemos llegado a un acuerdo con el 83 por ciento de los sindicatos. En segundo lugar, es que hemos hecho algo totalmente novedoso que ha sido un compromiso de recolocación del 100 por cien de las personas que quieran trabajar; luego, las condiciones son realmente buenas y el cuarto punto es que hemos puesto en marcha un comité de vulnerabilidad en el que se estudia caso por caso aquellas situaciones en las que por razones familiares, de violencia de género o por enfermedad tenemos que actuar. En ese comité han participado personas del consejo de Santander España, con lo cual, ha sido un proceso muy minucioso y será un ERE sin ser traumático, no habrá prácticamente despidos forzosos, ya hay personas que se han apuntado y se seguirá su proceso. El cierre de oficinas hay que hacerlo de una forma rápida y tenemos previsto haber clausurado las 1.150 oficinas antes de fin de año. ¿Cuándo rentabilizará el grupo la compra del Popular tras alargar la fecha por los bajos tipos?Una de las cosas que hemos hecho es ampliar nuestro objetivos de ahorro. La situación que va ligada con los tipos afecta más a la parte de los ingresos, nosotros lo que hemos hecho es un mayor ahorro de costes con sinergias en tecnología y con el cierre de oficinas. No se trata solo de bajar costes bajando capacidades productivas sino haciendo las cosas de manera diferente. Estamos pensando más en el coste por transacción y en el coste unitario, es decir, cómo hacer las cosas si las empezamos de cero a través de las tecnologías, mejorando en los procesos, que la forma sea eficiente y lo más barata posible. ¿Cómo está el proceso de búsqueda del nuevo presidente para Santander España?Rodrigo Echenique es una persona que lleva décadas trabajando duro y es irremplazable. Es una persona que me ha ayudado y ayuda al grupo y lo bueno es que vamos a seguir contando en el consejo del grupo con él durante mucho tiempo. Estamos buscando un perfil parecido al de Rodrigo, que por eso es muy difícil, tanto interna como externamente, y en un plazo razonable lo tendremos. ¿Cómo cree que afecta a la imagen del sector los distintos frente judiciales que tiene abiertos?Yo distinguiría en el ámbito de la reputación dos temas. Cuando preguntas por el sector, claramente tiene que mejorar en cuanto a reputación. Pero luego están las personas que trabajan en el sector. En el caso del Santander, si preguntas a los clientes por los empleados te hablan maravillas. Tenemos que aproximar esa reputación que tiene el sector a la propia reputación que tienen tus empleados que dan un servicio a los clientes y que los tratan francamente bien. Se han cometido errores en el pasado, eso se paga y evidentemente, necesitas tiempo. Lo que tenemos que hacer es que el sector tenga la reputación que tienen nuestros empleados. ¿Cree que la marcha atrás del fichaje de Andrea Orcel como consejero delegado está impactando en la imagen del Santander?Es un proceso judicializado y no tengo mucho que aportar. Solo puedo decir que apoyo totalmente la decisión que tome mi presidenta (Ana Botín) en cualquier momento.En el caso Popular, hay muchos juzgados que están dando la razón al cliente a la hora de que se les devuelva la inversión que realizaron en las ampliaciones de capital. ¿Cómo está afectando a Santander?Teníamos previsto que evidentemente iba a haber reclamaciones y juicios y lo estamos gestionando como corresponde. Nosotros compramos el banco resuelto, lo que tenemos que hacer es atender a nuestros clientes y darle el servicio que se merecen. Por nuestra parte, seguimos en las previsiones que teníamos. Santander es el segundo banco español con mayor exposición a las hipotecas vinculadas al IRPH (4.300 millones), ¿cómo afectaría una sentencia contraria por parte del TJUE?Las conclusiones del abogado general del TJUE hay que leérselas con mucho detalle. Yo creo que el abogado lo que dice claramente es que la cláusula ni era abusiva ni el índice lo era. Remite a los tribunales españoles y ahí hay una sentencia del Tribunal Supremo donde hablaba claramente de la validez del IRPH, con lo cual habrá que esperar al fallo del tribunal europeo. ¿Les preocupa la entrada de las grandes compañías tecnológicas en la actividad financiera? ¿Pueden morder una parte relevante del negocio al sector?Las grandes compañías tecnológicas huyen de la parte en la que hay regulación, ahí no vemos competencia, lo que intentan coger son los nichos donde no hay regulación. Sí hay una asimetría en cuanto al tipo de legislación. Por ejemplo con la PSD2 (entró en vigor el sábado), a nosotros se nos pide que se puedan ceder los datos de los clientes a terceros y sin embargo, nosotros no tenemos la misma facilidad par recibir los datos de usuarios de Facebook. Otro tema importante es el pago de los impuestos, nosotros pagamos los impuestos donde los generamos y las grandes compañías no. Eso es lo que reclamamos, jugar con las mismas reglas y, en ese caso, encantados de competir.