Uriach planea su salto a Latinoamérica en su nuevo plan estratégico

El sector farmacéutico ha sufrido muchos cambios en una década. La crisis ha provocado una fuerte contracción del gasto público en medicamentos, al igual que ha generado caída de la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D). Lea la entrevista completa en la Revista elEconomista Catalunya

Pero si ha habido una empresa que le ha dado la vuelta a su negocio y ha redimensionado su tamaño para adaptarlo al nuevo contexto, ha sido Laboratorios Uriach, fabricante de Biodramina o AeroRed, y esta 'revolución' no sólo se ha producido de puertas hacia fuera.

Fundada en 1838 por Juan Uriach Feliu como una pequeña farmacia en el Born, ha aguantado todo: desde su colectivización en la Guerra Civil, hasta su expansión a finales de siglo XX, pero su Anno Dómini fue en 2012. Ese año, por primera vez en casi dos siglos y tras cinco generaciones, su cabeza más visible dejó de apedillarse Uriach.

Oriol Segarra tomó ese ejercicio las riendas de la empresa, tras un ajuste de plantilla, y cambió la estrategia de Uriach con un nuevo plan, que arrancó en 2012 y que finaliza en 2017.

A un año del plazo que se pusieron para volver a crecer de forma sostenible y facturar 170 millones, ¿lo cumplirán?

Estamos en la línea para cumplirlo. El plan estratégico era, en esencia, cerrar la etapa de ajustes y comenzar una nueva centrándonos en una serie de negocios. Los retos eran pasar de 100 millones de facturación a unos 170 millones, que cumpliremos si todo sigue como ahora. También registraremos un resultado bruto de explotación (ebitda) de 50 millones.

El plan estratégico fue el 'remedio' para la situación de la firma, que no estaba 'enferma' sólo por la crisis, sino que ya padecía síntomas desde inicios de siglo, pues a partir de 2002 inició su declive. ¿Qué sucedió?

En el 2005 confluyen varias cosas. Por un lado, el modelo de I+D que habíamos potenciado en los últimos años se agota. Habíamos apostado mucho en este sentido, pero la fuerte presión de empresas indias y chinas, además de los cambios acelerados que hay en el sector, concluye en una situación muy difícil para el sector en general. Sin duda, ha afectado a todos.

¿Y qué hicieron para cambiarlo?

Es entonces cuando se decide que hay que tomar un rumbo claro, que en nuestro caso es dejar de vender medicamentos con receta y centrarnos en el Consumer Health, una tipología de producto que no requiere receta médica y que está más orientada al complemento alimenticio. De todos modos, conservamos nuestras marcas como Biodramina, Aerored, Filvit, Utabon o Fave de Fuca, además de una gama de productos naturales y productos alimenticios que concentramos en la marca Aquilea.

El plan estratégico vino acompañado de una transición clave para una compañía casi bicentenaria: la retirada de los Uriach tras cinco generaciones. ¿Cómo supervisa la familia los avances?

La familia Uriach está involucrada al cien por cien como accionistas. Existe un consejo de familia, que es quien representa a todos los accionistas. A un nivel por debajo, está el consejo de administración, que se reúne cada dos meses. Hay tres personas que representan a la familia, tres consejeros independientes y yo como consejero delegado.

Entonces, ¿la familia se ha apartado del día a día de la empresa?

Rotundamente no. En todo caso, el presidente Joaquin Uriach y yo tenemos un reunión semanal que sirve de enlace. Lo cierto es que están muy al tanto de lo que pasa en la compañía y se ha encontrado un equilibrio ideal. Sería negativo tanto que los accionistas y los propietarios se alejasen demasiado del negocio, como que quisieran intervenir demasiado en la gestión del día a día de la compañía.

El plan también contemplaba una expansión en la presencia exterior del grupo, a pesar de que se han desprendido de varios negocios...

El problema es que teníamos muchas actividades. Hacíamos incluso fármacos veterinarios y medicamentos con receta, que eran deficitarios. Pero a partir de entonces, hemos incorporado muchas marcas, siempre sin necesidad de receta, como Innovage, Halibut, Fisiocrem y la última adquisición, la empresa italiana Laborest. Con ello hemos ganado tamaño y hemos incorporado personal. Además, también hemos inaugurado una oficina comercial en Portugal y comercializamos productos en 70 países.

De modo que actualmente están en tres países, Italia, España y Portugal. ¿Prevén hacer alguna adquisición más?

Nuestro objetivo sería estar en cinco o seis países al final del plan estratégico. No tenemos nada cerrado, pero el próximo año nos gustaría entrar en algún que otro país, por lo que teóricamente sí cerraremos alguna adquisición.

¿Qué países les interesan?

Tenemos el reto de desembarcar en países cercanos geográficamente, en el sur y este de Europa, como Francia, Grecia o Polonia. Hay dos posibilidades, o comprar alguna marca -como ya hemos hecho con Innovage o Fisiocrem-, o absorber alguna compañía.

¿Esos negocios serían muy distintos a los que ya tienen ahora, o serán complementarios?

No serán radicalmente distintos. Serán actividades complementarias. No compraremos sólo por ganar tamaño, sino que buscamos que nos aporte un valor añadido. De todos modos, sí queremos que sean relativamente diferentes. En Italia, por ejemplo, hemos adquirido una compañía que hace complementos alimenticios enfocados al sector médico y con promoción médica. Aunque Uriach está más enfocada al consumidor de farmacia, esto nos da un know how que nos abre muchas posibilidades.

¿Están trabajando ya en el próximo plan estratégico? ¿Cuáles serán sus líneas maestras?

Efectivamente, estamos trabajando ya en él, pero sin perder de vista el presente. Será bastante continuista del que estamos ejecutando ahora. De hecho, antes de volcarnos de lleno con el nuevo plan, queremos asegurarnos de que el presente lo cumpliremos en su totalidad. Seguiremos potenciando el Consumer Health, por lo que en este sentido no cambiaremos. Una vez superada la crisis, y habiendo recuperado el crecimiento sostenible, sí queremos redoblar nuestra apuesta por la Investigación y Desarrollo (I+D). Actualmente, destinamos a ellas un cinco por ciento de nuestras ventas.

¿Y se piensa en el salto a otro continente que no sea Europa?

Tras la primera oleada de compras, que ha sido plenamente europea, lo lógico es que la segunda ronda expansionista sea a otro continente, como Latinoamérica. Por razones culturales y de idioma, sería el paso más lógico.

Con las adquisiciones han consolidado más personal en la compañía de forma inorgánica, ¿pero Uriach va a hacer contrataciones como tal?

Sí, no podemos decir un número exacto porque esto dependerá del crecimiento de la empresa. Pero tras los ajustes donde se vendieron negocios con las nóminas que ello comportaba y la reestructuración, ahora toca crecer. Y lo estamos haciendo. Inorgánicamente hemos incorporado más de 180 trabajadores, y así seguirá siendo con las nuevas adquisiciones.

¿Cómo financian estas operaciones y qué deuda tienen?

Las hacemos con recursos propios. Nuestra situación financiera, a pesar de los problemas de los últimos años, siempre ha sido muy sólida. No digo que no haya apalancamiento para crecer con ritmo, pero tenemos un modelo de empresa muy conservador, en el buen sentido de la palabra. La deuda es casi inexistente. No la decimos porque es absolutamente irrelevante.

Les gusta vivir el presente, pero, ¿dónde ve a Uriach en 2022?

Veo a una empresa fuerte, muy internacional, más innovadora y con el mismo enfoque que tenemos ahora en el Consumer Health.

¿No la ve cotizando en los mercados, por ejemplo?

No lo sé. No nos lo planteamos por ahora, pero quién sabe en un futuro. No forma parte de nuestros planes a medio plazo.

La empresa también tiene a su sexta generación familiar "en el horno". ¿Cómo se va a producir este cambio? ¿Han recibido alguna oferta de adquisición?

La sexta generación es aún jóven, ya que los mayores tienen unos 29 años. A la quinta generación aún le queda fuelle, incluso el doctor Joan Uriach -cuarta generación- viene muy a menudo a la compañía. En todo caso, esta nueva generación se iría incorporando como representantes de accionistas. En cuanto a ofertas, no hemos recibido ninguna, pero ni las escucharíamos. La familia tiene cinco generaciones a sus espaldas, pero conserva su mentalidad emprendedora y los propietarios lo conciben como un legado que reciben y que quieren traspasar a la siguiente generación, pero mejorado.

Hace unos años, afirmaba en una entrevista a 'el Economista' que si "las farmacéuticas españolas no cambiaban, lo iban a pasar mal". ¿Cómo ve la situación de la competencia a corto y medio plazo?

El sector ha hecho el cambio que tenía que hacer; las empresas del sector que hace cinco años tenían un futuro incierto, incluso desubicación y miedo, las veo con un camino muy definido, con ganas de invertir y crecer. El sector ha cambiado mucho, y sigue transformándose continuamente.

El sector también se ha transformado. ¿Seguirá haciéndolo?

Todo lo que no había cambiado en décadas lo hizo de un plumazo. Esto se puede ver en negativo, o como una oportunidad. Durante los próximos años seguirá habiendo presión por parte de las autoridades del mundo desarrollado para rebajar la factura sanitaria y contraer el gasto, por lo que se potenciará el autoconsumo y las alternativas. Los complementos alimenticios crecen y lo seguirán haciendo. Esto ya está fuertemente regulado, pues la ley aquí es capital. Pero, por desgracia, la normativa siempre va por detrás del mercado y sigue habiendo mucha indefinición y desconocimiento.

De hecho, en una conferencia en Esade, junto con Indukern o Esteve, planteaba que, frente a la fuerte competencia exterior, "había que pensar más en la alianza que en la competencia". ¿A quién le lanza el guante?

No señalaba a nadie en concreto. Pero las empresas que no somos enormes, no podemos hacerlo todo en solitario. Con alianzas win-win todos seríamos mucho más fuertes. Creo que debería haber más alianzas a nivel nacional, aprovechando sinergias. Lo positivo de los últimos años en el sector es que cada uno ha ido encontrando su camino, ha tenido que evolucionar, y lo cierto es que son caminos distintos. Esto nos da más posibilidades de colaboración, ya no competimos tanto. Nosotros lo intentamos constantemente, y tenemos mucha relación con los demás.

Con el 'Brexit', Barcelona disputa con otras ciudades acoger la Agencia Europea del Medicamento (EMA). ¿Qué comportaría en la práctica?

Sería fantástico. A nadie se le escapa que cuando se abrió esta agencia, Barcelona y Londres pugnaron por albergar la sede. Para nosotros sería ideal, nos ayudaría en muchas cosas. Por ejemplo, en prácticas de medicamentos, por proximidad y cercanía. Además, le daría un empujón añadido a Barcelona como polo de atracción importante en el mundo farmacéutico. Este año, Barcelona alberga una de las ferias más importantes como es la CPhl en el recinto de Gran Vía de Fira. Imagina si conseguimos esa sede, el sector pivotaría en gran parte sobre la capital catalana.

¿Cómo afecta la inestabilidad política tanto en España como en Catalunya al desarrollo empresarial?

A nosotros no nos afecta. Sobre el proceso catalán, creo que las empresas no debemos opinar. Estamos para crecer y dar un beneficio al país. Cada uno tiene su opinión y tenemos que estar preparados para lo que sea.