Jiménez (CEO de Mawdy): "Queremos estar entre las tres primeras compañías en todos nuestros países"

Leire Jiménez (Pamplona, 1980) está al frente de Mawdy (Mapfre Worldwide Digital Assistance), la división de Asistencia que Mapfre ha transformado desde 2016 y ahora abre etapa nueva bajo su primera marca unificada global. Lleva las riendas como consejera delegada desde 2019 y después de que pilotase diferentes filiales en Reino Unido, Francia, China o la región de Eurasia. Tras la reorganización, la huella geográfica de Asistencia estará "ligada al interés estratégico del grupo y centrada, sobre todo, en Latinoamérica y Europa", adelanta. Son 23 países donde aspira a estar en el pódium con una propuesta muy digital para ayudar a sus partners-clientes, con el convencimiento de que los servicios que les brindan pueden determinar sus ofertas.

Echemos un vistazo atrás, ¿cómo ha sido la reestructuración y la redefinición geográfica con la salida de países?

Hemos salido de 21 países desde 2016 y, evidentemente, eso ha sido una parte de transformación muy importante para alinear nuestra geografía con la de Mapfre y alinearla con una geografía más estratégica hacia lo que queremos hacer. Pero no hemos hecho solamente eso. A la vez estábamos reconstruyendo nuestras capacidades competitivas, con capacidades digitales, con nuevas herramientas, llevando nuestros sistemas a la nube, reestructurando también nuestros productos para darles mayor usabilidad, hacerlos más digitales y mejorar la experiencia tanto del cliente final como del cliente distribuidor, para salir con una propuesta de valor mucho más potente al mercado.

Se interpretó como una reordenación para poner la unidad en rentabilidad, ¿es correcto?

Es correcto. La salida de los países responde al hecho de que nos habíamos expandido mucho geográficamente y hay momentos en los que hay que reordenar para poder volver a la rentabilidad, tener un scope tal vez más pequeño geográficamente, pero más alineado con lo que queremos como grupo y donde podemos aspirar al liderazgo en cada uno de esos países donde nos quedamos.

¿Cómo definiría geográficamente el nuevo foco?

Latam y Europa, o sea un footprint ligado a la presencia o interés estratégico de Mapfre y centrado sobre todo en Latinoamérica y Europa.

¿Y Estados Unidos?

La compañía de Estados Unidos, que se llama Century, queda dentro del grupo, pero se tomó la decisión de traspasarla.

¿Les falta alguna pieza o mercado para completar la huella geográfica?

Creo que, de momento, tenemos que digerir lo que tenemos y la intención es crecer de forma orgánica.

Están en 23 países y arrancan etapa, ¿en qué consiste la nueva compañía y la nueva marca?

Al final, la nueva marca es un poquito la guinda del pastel en nuestra transformación. El mundo ha cambiado mucho. Los clientes quieren relacionarse con nosotros de una manera distinta, quieren relacionarse por WhatsApp, quieren relacionarse por aplicaciones móviles... Nuestros sistemas también: si queremos ser ágiles y queremos ser rápidos, tienen que residir en la nube. Esas transformaciones nos permiten hoy lanzarnos con esa propuesta de valor mucho más sólida, mucho más digitalizada, más moderna, más atractiva y donde queremos poder dar mayor valor. Además, hemos salido también del B2C (negocio con el consumidor final) para centrarnos en el B2B (servicios a empresas) y en el B2B2C (empresa a empresa a cliente). Entonces, nuestro objetivo ahora es todas estas capacidades ponerlas al servicio de Mapfre y de nuestros partners para poder darle mucho más valor al cliente final de cada uno de ellos.

¿Cuáles son esos clientes o socios?

Tenemos más de 600 partners y trabajamos en muchos sectores, pero los principales serían el sector turístico, con productos como seguros de viaje; el sector de automoción, tanto fabricantes como concesionarios y distribuidores; los retailers con, por ejemplo, productos de garantía de dispositivos, de móviles o de electrodomésticos. Estamos con utilities en productos de asistencia al hogar y estamos también muy potentes con aseguradoras y con bancos, sobre todo en asistencia de salud.

¿Y buscan más socios clientes?

Sí, evidentemente. Nosotros tenemos clientes que son competidores de Mapfre, pero tenemos también clientes que pueden ser canal para Mapfre. De hecho, en Latinoamérica y, sobre todo, en Centroamérica, venimos trabajando ya estos dos últimos años para ver cómo podemos hacer propuestas conjuntas a ese tipo de clientes y cómo podemos abrir la puerta también para las aseguradoras del grupo a ese tipo de clientes.

¿Aquí en España? ¿cómo prestan esa asistencia en salud?

No, en España no operamos. En España, Asistencia cedió hace más de 20 años todo el negocio que había a Mapfre España y eso no hay tampoco intención de cambiarlo ni tendría sentido hacerlo. Y en el tema de asistencia de salud, que hacemos en otros países y en primer lugar con las compañías de seguro de Mapfre, es añadiendo servicios, por ejemplo, del tipo de videoconferencia, de chat con médicos, de envío de médicos a domicilio...

¿Cuál es la ambición de Mawdy dentro del grupo?, ¿cómo va a pintar ahí?

Dentro del grupo quiero que nos vean como una compañía que agrega valor a las compañías de seguro de Mapfre. Nosotros, al final, cuando desarrollamos productos o servicios que no son cores para las aseguradoras, lo que permitimos es que ellas personalicen mucho más su producto de cara al cliente. Un seguro de hogar es muy similar para una familia con cuatro niños o para un matrimonio mayor que vive solo. Pero si yo le doy un paquete de servicios distintos donde a la familia le puedo añadir una asistencia de hogar por si se les estropea algo y una asistencia dental para los niños o un pack, incluso, de tutorías para niños como tenemos en Latinoamérica, eso hace que la propuesta de valor sea muy distinta al de las personas mayores, a las que les puedo ofrecer otro paquete de servicios. Así, de repente, ese mismo seguro se convierte en algo muy distinto, muy personalizado y hace que las compañías de Mapfre puedan segmentar mejor a sus clientes y, por lo tanto, captar, retener y fidelizar mejor.

¿Puede marcar la diferencia?

La asistencia es lo que marca la diferencia. Y además el seguro, pero también los productos de algunos de nuestros partners, tiene muy pocas oportunidades de contacto con el cliente. Si eres una compañía eléctrica, una compañía de aguas, una aseguradora... o el cliente tiene un problema o no te contacta. Entonces, si tú quieres cuidar al cliente no solo en el siniestro sino en lo que le pase antes y después y, por otra parte, quieres también ayudarle en su día a día, tienes que introducir servicios. Tienes que darle al cliente esa oportunidad de estar constantemente en contacto contigo para que se enamore de ti y de tu compañía, para que tengas una relación con él donde no solamente esté porque se le olvida cancelar una póliza o cambiar de compañía de aguas, sino que esté porque quiere estar, porque le das algo distinto.

En el nuevo nombre realizan una declaración de principios al incluir el término digitalización, ¿en qué ha consistido esa transformación tecnológica?

Lo primero es que nuestros sistemas los hemos llevado a la nube y estamos en un proceso de modernización para que funcionemos con un sistema único en todos los países. La parte de la nube ya está completada y estamos en un proceso para tener un sistema, una instancia única para todos los países, con objetivo de terminarla para el 2024. Eso es la base sobre la que podemos construir también muchas otras capacidades de agilidad digital y el tenerlo en la nube te da muchísima agilidad, porque cuando tienes que hacer un nuevo producto para los países o una nueva herramienta le puedas dar figurativamente a un botón y prácticamente al mismo tiempo lo tienes en todos. Luego hemos generado herramientas digitales de cara al cliente final, son cosas como la comunicación por WhatsApp, las comunicaciones por PWA (aplicaciones web progresivas) o la digitalizacion del todo el proceso o de la asistencia en salud. Luego ya es una decisión del cliente cómo quiere relacionarse con nosotros y ahí hay experiencias muy dispares. Hay países donde el WhatsApp, como medio de comunicación, está muy afianzado y donde igual el 30 o el 40% de nuestros clientes nos contactan a través de este canal y otros donde el cliente quiere seguir utilizando el teléfono. Y también estamos digitalizando toda la parte de la relación con ese cliente distribuidor con portales de ventas específicos donde pueden acceder a toda su información y ver, por ejemplo, en tiempo real el uso de los servicios o para que tengan herramientas que se integren fácilmente con sus sistemas donde puedan ver todos nuestros productos. También somos pioneros en la generación de APIs.

¿En qué consiste la relación a través de WhatsApp?

Tenemos la capacidad de comunicarnos con el cliente a través de WhatsApp, pero también, incluso, de recibir pagos del cliente a través de los WhatsApp y eso para ellos es comodísimo. Si tienes, por ejemplo, un servicio incluido de manitas en casa y hay algo concreto que no lo está o quieres que vaya para algo que no es un siniestro puedes pagarnos directamente a través del WhatsApp.

¿Es de Mapfre o triangulan con algún banco para operarlo?

Tenemos ya una plataforma de pagos digitales que nos permite cobrar por prácticamente cualquier medio y lo enganchamos ahí. Es una plataforma de pagos de un tercero con el que tenemos un acuerdo. Lo tenemos ya en toda Latinoamérica y en Europa todavía no, pero podríamos porque es compliance.

¿Cuáles son sus competidores?

Tenemos competidores locales y competidores internacionales. Dentro de los internacionales están AXA Assitance y Europa Assistance, principalmente, y dentro de los competidores locales varían mucho de país a país. Normalmente las grandes empresas quieren ir con grupos internacionales más robustos, con más solidez y, por lo tanto, yo diría que nuestros competidores, con los que nos medimos y nos comparamos son esas dos compañías.

Quieren ser líderes en sus mercados, ¿qué significa exactamente eso?

Para mí el liderazgo es estar entre los tres primeros de cada uno de los países, porque esa es la posición que nos permite tener una ventaja competitiva, una capacidad de negociación adecuada con clientes y con proveedores; y el liderazgo tiene también un aspecto intangible. Queremos ser conocidos como la compañía que es pionera, que va por delante de los competidores, que tienen una innovación real, tangible y sólida.