Las diez claves para impulsar equipos más productivos

Saber gestionar los equipos e impulsarlos es clave para que las empresas ganen en productividad. Sin embargo, no todas saben qué medidas se pueden implantar para conseguir este objetivo y lograr que los empleados se lleven bien y el trabajo se desarrolle perfectamente, redundando en una productividad elevada.

¿Por qué hay empresas en las que los equipos se llevan mal, se consume a las personas y el rendimiento es mediocre por más que lo intente el coordinador y en otras, sin embargo, se trabaja perfectamente, los empleados se llevan bien y se consigue una productividad más elevada?

La respuesta a esta pregunta se encuentra en la gestión de los equipos en la empresa, que no siempre se hace de manera adecuada, apreciándose que, en general, las pequeñas y medianas empresas suelen tener más dificultades para lograrlo.

Sin embargo, no es imposible gestionar bien un equipo e impulsarlo para que se logre tener una mejor y mayor productividad. Para alcanzar este objetivo, inicialmente, hay que poner el foco en tres aspectos esenciales, siendo uno de ellos la coordinación adecuada de los equipos para lo que hay que "aprovechar las capacidades de las personas, lograr un equilibrio y que se encuentren a gusto", según explica Ramiro Canal, psicólogo empresarial con el título de Negociador Internacional Senior de la Universidad de Harvard, que ha impartido el curso "Impulsar a los equipos de trabajo" en la Cámara de Comercio de Zaragoza, en declaraciones a elEconomista.es

Además, las empresas también deben poner el foco en impulsar a los equipos, que "es motivarlos", y gestionar los conflictos "porque siempre surgen roces, malentendidos, incompatibilidades y se tiene que aprender a mejorar estas situaciones complicadas".

Sobre esta base, "que es como una trilogía para centrar bien los equipos", ya se puede comenzar a trabajar en la implantación de medidas para impulsar a los equipos y conseguir una mayor productividad:

1. Modelo de gestión empresarial: se debe centrar bien el modelo de gestión empresarial que se quiere "porque hay empresas que prefieren trabajar en grupo y que cada persona tenga un cometido y ya está, mientras que otras prefieren trabajar en equipo integrando unos con otros" como, por ejemplo, puede suceder entre el Departamento de Recursos Humanos y el de Comercial para seleccionar a las personas que realizarán las funciones comerciales con el fin de que respondan a los perfiles que se precisan.

Además, también hay que definir si "queremos o no que las personas se impliquen, es decir, trabajar por horas o por estímulo. En mi opinión, hay que conseguir equipos implicados".

2. Clima laboral: es fundamental crear un buen clima laboral porque "es el responsable del 30% de los resultados globales de la empresa". En este sentido, partiendo de equipos integrados, es "importante la asertividad para conseguir un buen clima" y también se debe "hablar bien de los demás". De hecho, es recomendable erradicar prácticas como que se hable mal de una persona cuando se va "porque se crea un mal ambiente y se gastan muchas energías que se pierden para el trabajo".

3. Superación personal: es vital crear en el equipo el espíritu de superación de problemas y "no quedarse en ellos". Una buena máxima a seguir es la que dijo Chaplin: "los obstáculos son los escalones hacia el éxito".

De este modo, "si se crea este espíritu, se avanza porque en las empresas siempre hay algún problema". Y esto se consigue a su vez con tres claves: entusiasmo "que se contagia", proactividad para "adelantarnos a los problemas y no esperar a que vengan para reaccionar", y la resiliencia para "reaccionar a las dificultades con eficacia".

4. Estrés y burn out: para impulsar los equipos igualmente es clave conocer los fenómenos que se presentan en las empresas como el estrés y el burn out. En este caso, las medidas pasan por transformar el estrés negativo en positivo "formando a las personas y organizando mejor" porque, en general, las empresas están desorganizadas, sobre todo, las pymes.

En relación al burn out, hay que corregirlo con una actitud positiva "que tiene que salir de la propia persona, pero con ayuda". Pero cuidado porque, "si en una empresa hay un porcentaje de más del 10% de burn out, hay que estudiar la compañía porque ya no es cuestión de la persona".

5. Inteligencia emocional: debe conseguirse un equilibro entre el cerebro racional y la parte emocional de cara a que "las emociones nos impulsen en el trabajo y se transformen las emociones negativas en positivas". Buenos ejemplos de cómo se consigue esta transformación son Mandela o Ghandi.

6. Quejas: "las quejas no son malas, solo son malas si están mal enfocadas". Es decir, "si sirven para mejorar la empresa es buena, pero una persona que simplemente se queja desmotiva a todo el equipo".

7. Resistencia al cambio: "el cambio es inevitable por lo que hay que adaptar a las personas con hábitos no adaptativos para que sean personas adaptadas a la situación". Por ejemplo, "soy partidario de las personas" frente a otras corrientes que se imponen en países como Estados Unidos y que se ejemplifican con el símil del pavo y la ardilla, primándose esta última para subir a un árbol porque ya sabe en lugar de enseñar al pavo y que se adapte para subir. "Hay que ayudar a las personas a adaptarse, pero también ellas deben por de su parte. La empresa tiene que darle los medios".

8. Personas tóxicas: estos empleados "pueden fastidiar a un equipo entero". Pero, ojo, porque "la mayoría de las personas que se consideran tóxicas no lo son realmente, sino que lo son por una mala situación". A estas personas hay que reconvertirlas. Casi un 80% de las personas tóxicas son corregibles, mientras que el 20% restante "no debe trabajar ni dirigir un equipo". Y tampoco hay que olvidarse de un 1% de personas consideradas tóxicas y de las que las empresas no son conscientes como es el caso de los autistas de alto rendimiento o asperger, entre otros.

9. Castigar y amonestar: "es importante que la amonestación sea de una determinada forma", es decir: privada, que sirva para corregir y que no se vuelva sobre la amonestación una vez realizada porque, si se está recordando, "no se puede pasar página y se consigue el efecto contrario a lo que se quiere". Por ejemplo, si se amonesta a una persona por llegar tarde y se vuelve una y otra vez sobre la amonestación, al final, se creará el hábito de llegar tarde.

10. Atender las quejas: "una vaso de agua es suficiente para apagar un incendio al principio". Por lo tanto, las quejas de trabajadores, clientes, proveedores... hay que "atenderlas lo antes posible porque para la persona que se queja es el problema más grave. Si se deja, se crea un malestar que no conviene".