"Nuestra estrategia a día de hoy pasa por formar a profesionales"

"Nuestra estrategia hoy por hoy pasa por la formación a profesionales", revela Rosa Heredero, al frente de la escuela desde poco más de un año. La competencia entre las cada vez más numerosas escuelas de negocios y la entrada en escena de Bolonia -con másters oficiales en el ámbito universitario- hicieron que los que hoy ocupan el Palacio del Duque del Infantado, en Madrid, dieran otra vuelta de tuerca a su oferta.

¿Cómo ha evolucionado la escuela en el perfil de sus alumnos?

En sus primeros años, el objetivo era generar cursos de formación para profesionales, con contenidos y formatos diferentes, con flexibilidad para que las personas con carrera profesional pudieran acudir, pero sin una estructura organizada. A principios de los 90, con unas condiciones complicadas de acceso al mercado laboral, se organiza una oferta más coherente de programas máster para recién licenciados. Llegamos a tener 15 programas máster de contenidos jurídicos, económicos, financieros, recursos humanos, etc. En 2003 el Instituto se convierte en Escuela de Negocios y redondea esa oferta. Hoy vivimos una época de desaceleración, y existe por parte de los recién licenciados una vuelta al pensamiento inicial: tengo que diferenciarme del resto y mejorar mis competencias para acceder en condiciones ventajosas a algo para lo cual estamos muchos.

La Escuela tiene una universidad detrás, el CEU. ¿Cómo va a marcar Bolonia la relación entre ambas?

Bolonia supone una configuración diferente de los estudios universitarios. Marca un posgrado dentro del ámbito universitario, con una posibilidad de elección que se extrapola del propio centro e incluso del propio país. Nuestra escuela de negocios pertenece a una institución que también tiene una universidad, y eso es bueno, porque no hay que pensar en alianzas que nos faciliten la existencia de posgrados oficiales. Pero si tenemos una universidad con grado y posgrado no tiene sentido empezar a pugnar por una cuota de mercado, ni canibalizar a nuestra universidad, además de competir con el resto de universidades. Esta circunstancia nos ha llevado a definir nuestra estrategia: formación a profesionales. No vamos a discriminar productos con una larga trayectoria de prestigio, pero en estos momentos nuestra apertura de mercado está en el ámbito profesional, a través de executive master, formación directiva, in company…

¿Existe una demanda real para tanta formación directiva? ¿Cómo es la competencia entre las distintas escuelas de negocio?

Esta reflexión la hicimos al pensar cómo queríamos que fuera la oferta executive. En la Escuela teníamos productos diferenciales en sí mismos, pero queríamos completar esa oferta con programas en los que sintiéramos que teníamos algo que decir. No se trata de replicar programas; un entorno en el que todos ofrecemos todo nos obliga a ser necesariamente diferentes. Éste ha sido el leit motiv a la hora de decidir qué programas queríamos aportar.

Su camino por ser diferentes les ha llevado a impartir un innovador Master in People Administration (MPA)…

Es un ejemplo claro. Másters de recursos humanos hay muchos, pero nos planteamos si teníamos algo diferente que decir en el ámbito de las personas. Concluimos que se hablaba de recursos humanos desde un punto de vista instrumental, pero no había una reflexión sobre lo que supone el talento en una organización, el factor persona. Hay una serie de pautas y habilidades que necesitamos todos los que trabajamos con personas. ¿Cómo puede mejorar el rendimiento de un equipo?, ¿cómo se gestiona la diversidad? Esas claves no se estaban viendo con la profundidad que merecían. Este MPA cuenta además con una figura novedosa, el director de practicidad, un vigilante 24 horas cuyo cometido es velar por la practicidad del programa, por que cada sesión consiga los objetivos pretendidos, por nosotros y por los alumnos.

¿Esas reflexiones se han visto respaldadas por la demanda?

Sí, era una demanda que estaba ahí. El del MPA probablemente sea el grupo más heterogéneo que hayamos tenido nunca; hay físicos, juristas, pedagogos, economistas… pero todos con un objetivo común.

Estas habilidades necesarias, ¿son algo nuevo o es que antes pasaban desapercibidas?

Antes las competencias técnicas, muy necesarias, estaban muy valoradas y suponían el centro de atención en un currículo. Pero el mundo evoluciona, una organización de hace 50 años no tiene nada que ver con una de ahora, ni nosotros mismos. Ahora se es más consciente de la necesidad de este tipo de competencias, que son críticas.

¿Y se refleja en las organizaciones?

Es una lluvia fina, pero va calando. El elemento diferencial de una organización será cómo maneje a las personas, y el elemento emocional, en contraposición a las habilidades duras, es clave. El talento hay que retenerlo.