M. A. Sánchez (Varma): "Hemos cerrado el ejercicio con un crecimiento en ventas brutas del 85%"

La empresa familiar especializada en distribución de bebidas alcohólicas, Grupo Varma, celebra 30 años del lanzamiento de su división dedicada a alimentación y cuidado personal, cuyo director, Miguel Ángel Sánchez, asegura que mantienen crecimientos en ventas del 85% en un segmento en el que no dejan de aumentar su portafolio de marcas.

Se cumplen 30 años de la creación de su división de Alimentación para diversificar su oferta. ¿Cómo ha evolucionado desde su llegada a Varma a finales de 2022?

La división nace en una empresa de 80 años para salir de las bebidas alcohólicas con el desarrollo también de marcas propias como la crema Capitán Maní. Es una pata más del negocio que se ha ido transformando y que tiene dos líneas estratégicas desarrolladas en los últimos años. Cuidado personal, con enseñas como Licor del Polo, y bebidas funcionales o no alcohólicas, con la incorporación de Miwi, PG Tips o la exclusiva de Prime. En el ejercicio fiscal que cerramos en julio, la división ha logrado un aumento en ventas brutas del 85% hasta los 88 millones.

¿Qué tipo de productos tienen en el horizonte para seguir ampliando el portafolio?

A mi llegada, definimos un plan estratégico a medio y largo plazo que identificase en qué categorías queríamos participar y en cuáles no. El mercado del consumo en España vive hoy una dualidad. Hay ciertas categorías en donde la marca de la distribución tiene un nivel de participación en volumen y en valor muy alto. Participar en esas categorías resulta complicado. Sin embargo, hay otras, como personal care y bebidas donde sucede lo contrario, donde las posibilidades de participar en diferentes segmentos son más grandes que las de la marca de la distribución. Hicimos ese mapeo de buscar qué segmentos crecen más y en cuáles tenemos más espacio para desarrollarnos.

¿Y qué conclusiones sacaron?

Además de intensificar las categorías, detectamos marcas a las que las multinacionales dan menos relevancia entre las 100 enseñas que pueden llegar a manejar o que no saben qué hacer con ellas. Ahí es donde entramos nosotros para priorizar su distribución aumentando las campañas promocionales y dándoles un nuevo dinamismo. Se trata de marcas icónicas que se habían quedado algo estancadas y a las que había que dar un nuevo impuso.

¿De qué marcas podíamos hablar?

En caso de cuidado personal Timoteí, Roc, Licor del Polo o Scholl, que son marcas icónicas que requieren un nuevo modelo de negocio para su desarrollo en la distribución. Con Moussel, por ejemplo, tras un año de análisis en torno a cómo potenciar la marca, decidimos lanzar el aroma de lima menta, dirigido a un perfil mucho más joven que su público tradicional.

¿Es una estrategia similar a la de su rama de bebidas no alcohólicas?

En el terreno de las bebidas no alcohólicas listas para consumir, nuestra segunda pata estratégica, entran desde las bebidas funcionales a las de hidratación. Es un segmento que está creciendo de la mano de un cambio en el patrón de consumo. Cuando ves los lineales, aparecen aguas vitaminadas, kombuchas, bebidas energéticas o tés ready to drink. Es un mundo que nos atrae y crece. En los últimos años los segmentos de los funcionales vienen explotando y la kombucha es un ejemplo. Es un mercado todavía pequeño, pero con enormes perspectivas y grandes tasas de crecimiento en España. Una de nuestras puntas de lanza en este terreno ha sido traer Prime con una estrategia totalmente diferente a la de una marca más tradicional de cuidado personal como Moussel.

¿Es un buen nicho para la búsqueda de nuevas referencias?

En nuestro catálogo en este terreno, de nuevo verás marcas muy consolidadas, nuevas de nicho o sleeping beauties, como Lipton, que parecen dormidas pero son líderes a nivel global. Buscamos diferentes enfoques para cada una. En el caso de Miwi, construimos desde cero la estrategia de marketing, de comunicación, de awareness, de promoción, etc. Para las otras, vemos de dónde partimos y qué mantenemos para construir desde ahí. Hay muchas sinergias entre ellas, sobre todo por pata de negocio. En personal care son casi los mismos compradores en algunos casos que adquieren Timoteí, Moussel, Licor del Polo o Vaseline y no es necesario ser tan disruptivo. En bebidas, el que consume Prime, compra también kombucha y tal vez en el futuro compre aguas de sabores u otro tipo de productos que del mismo lineal que tendremos que detectar.

Prime precisamente es un ejemplo de nuevo producto que requiere una comunicación totalmente distinta, ¿no es así?

Sí, tanto en cuanto al público como a la naturaleza del producto. Es saludable, se hace con agua de coco y no es una bebida energética, sino de hidratación, sin cafeína, taurina o estimulantes y apenas 21 kilocalorías. Contiene electrolitos para recuperar sales minerales tras el ejercicio, potasio para los calambres, etc. Tiene lo bueno de una bebida de hidratación pero con sabores innovadores como banana/fresa que han contribuido a la creación de un hype en torno a la marca. Su consumo está muy centrado en jóvenes entre 14 y 25 años, aunque abarca hasta los 35, porque es donde la actividad física es un más demandante. Son productos que generan un nivel de demanda brutal al que, por supuesto, contribuyen acciones participar en La Velada de Ibai Llanos.

¿Cómo afrontan la presión de la marca blanca en la distribución?

Por mi experiencia internacional, España es un poco sui generis en esta dualidad entre la potencia de la marca del fabricante y la de la distribución. Es algo que no ocurre en Latinoamérica, Estados Unidos, China o Australia. Cuando una marca no ha tenido la atención que requiere y juega frente a la de la distribución, siempre queda crecer donde no lo habías hecho antes. Moussel podría estar en la mente de todos, pero no en una tienda o un cliente muy regional de Galicia. Llevar allí el producto ayuda a generar una demanda que antes no existía. Las oportunidades pasan por ayudar y trabajar junto con los dueños de las marcas en la generación de demanda con nuevos productos, campañas promocionales, marketing digital, etc, que aporten un poco más de velocidad al consumo y distribución donde antes no había.

¿Y el periodo de guerra promocional en el que empezamos a entrar tras muchos meses de tensión inflacionista?

Los clientes son libres de fijar los precios y condiciones que atraigan o no a sus consumidores. Para nosotros el foco está más en entender qué promociones son las más efectivas. En momentos de crisis, la labor de proveedores como nosotros es ayudar al comercio a identificar realmente cuáles son las promociones que son más atractivas para el tipo de consumidor que buscan.

¿Dónde se encuentran esas oportunidades de distribución para las marcas de su catálogo?

Hemos comprobado que, desde la pandemia, las cadenas regionales han logrado reposicionarse con una alternativa muy buena a las grandes de la distribución. Antes el cliente estaba acostumbrado a comprar siempre en una tienda concreta y de pronto le encerraron en casa. Solo tenía la tienda más cercana, lo que le llevó a descubrir otras marcas o una nueva variedad de catálogo y precios. Eso ha propiciado que los clientes regionales tomasen un oxígeno diferente. Cuando distribuyes una marca a la que quieres dar mayor expansión, realmente es en los clientes regionales donde para nosotros está la mayor oportunidad y donde generalmente hemos logrado crecer.

¿Qué planes tienen para sus productos de alimentación?

Hemos decidido ser muy selectivos, porque es justamente donde la marca de distribución tiene ya muy dominado algunos segmentos. Sin embargo, podemos hablar de otros que para nosotros son relevantes. Los untables con Capitán Maní; étnico en donde trabajamos con marcas líderes como la mexicana Herdez o la de salsas indias Sharwood's; y repostería tradicional americana con nuestra marca propia MaryLee. Son nichos poco explotados en donde la marca de distribución aún no tiene la relevancia de los fabricantes especializados.