Winche, el emprendedor que montó una red para vender en chinos, factura hoy más de 20 millones

En 2002, Javier Scherk, un directivo de éxito en gran consumo de 40 años, decidió lanzarse a la aventura de emprender montando Winche Redes Comerciales, un servicio de externalización de fuerzas de ventas para solucionar un problema surgido en la empresa para la que trabajaba.

¿Cuál es el origen del nombre de su empresa?

Winche es un dispositivo mecánico náutico que se usa para recoger, soltar y ajustar la tensión de un cable. Multiplicas su fuerza por mil. Quisimos transmitir lo mismo, que nosotros multiplicamos por mil cada gramo de esfuerzo.

¿Cómo surgió la idea de crear una empresa de outsourcing comercial hace 20 años?

En 2002, como director general de BIC, se plantea el problema de dónde vender un encendedor alargado para barbacoas que habíamos lanzado cuando solo fabricábamos para fumadores. En los estancos, bares o quioscos, nuestro circuito habitual, no encajaba. El canal de distribución debería ser otro para un momento de consumo y un punto de venta diferente. Las barbacoas se vendían en centros de bricolaje o ferreterías y había que entrar en ese canal, pero no teníamos a nadie que lo conociera y para vender un producto no podía montar una red de ventas específica. Nos vimos obligados a salir al mercado a buscarla.

¿Y la encontraron?

No. Y al no encontrar esta red me planteé, ¿qué pasa si lo hago yo? Se lo planteé a Bruno Bic y me apoyó. Después me fui a Coty y les pedí la oportunidad de gestionar un canal para gestionar. Me plantearon el reto de entrar en la distribución de perfumes en la red de tiendas de chinos y paquistaníes de Barcelona, donde no tenían presencia. Busqué y contraté chinos y urdus como fuerza de venta y así empezamos.

¿Y de las tiendas de chinos pasaron a grandes superficies?

Tras Coty, llegó la oportunidad de Henkel y poco a poco fuimos captando clientes de diferentes sectores como Mattel. En ese momento decidimos seguir la estrategia de dedicarnos a un solo fabricante por sector. Eso nos convirtió en socios del cliente, parte de un equipo en el que compartes venta, retail, road to market, estrategias comerciales, etc. Con este enfoque primero evitas perder el cliente, aunque te limite la captación de nuevos, pero te asegura una estabilidad. Fuimos canal por canal para buscar un cliente fijo y fichamos un directivo conocedor de cada sector en el que entrábamos para captar talento y conocimiento. Fuimos consiguiendo entrar en canales de venta del fast moving consumer goods (FMCG) que yo ya tenía controlados y después pasar a otros como droguería, ferretería o el horeca.

¿Y en qué punto se encuentran hoy?

Hoy formamos parte del grupo Sarawak, con presencia en Bélgica, Holanda, Francia, España y Portugal. El año pasado facturamos 21,3 millones de euros en España y Portugal, un 5% más, y las previsiones para este año las situamos en 23 millones, con un crecimiento del 8%. Creemos que cerraremos el ejercicio con un beneficio consolidado en torno a los 2,7 millones de euros frente a los 2,5 que logramos en 2022. Y para 2024 manejamos un horizonte de crecimiento del 10% tras la desaparición de uno de nuestros principales competidores.

¿A qué se dedica un comercial de su firma?

A distribuir y a dar visibilidad. A que el producto esté físicamente en el punto de venta, visible, disponible. La visibilidad consiste en transmitir las bondades del producto de una forma lo más rápida y eficiente posible. Hay que recordar que el consumidor dedica en el libre servicio décimas de segundo a repasar un lineal, sin pararse. Para conseguir captar la atención necesito un impacto visual brutal. Nosotros colaboramos con los clientes en decirles cuál es la publicidad de lugar venta (plv) que llama más la atención y dónde implementarlo alquilando los espacios promocionales a la gran distribución. Y en la distribución que no es de libre servicio tenemos que seducir con la prescripción. Visitamos continuamente 60.000 bares para conseguir, por ejemplo, que el camarero sirva con una bebida con unas aceitunas determinadas.

¿Hay algún sector en el que consideren que nunca podrán entrar?

Creo que en el altamente tecnológico no vamos a poder. Primero por la dificultad de la tecnología en sí misma. Pero, sobre todo, porque es tendrían que compartir con nosotros el corazón del negocio.

¿Qué otros servicios ofrecen además de la pura labor comercial?

Tenemos uno denominado Brand Ambassador, por ejemplo. En el canal de hostelero contamos con especialistas en coctelería acrobática que, además de entretener, prescriben productos y explican a los clientes cómo preparan sus bebidas. Se trata de una labor que no es puramente comercial pero que facilita la venta y la fidelización del cliente de manera más elegante, aludiendo a la calidad del producto o el proceso de fabricación.

¿Qué beneficios presenta su modelo frente al personal comercial en plantilla?

Básicamente tres. El más importante es la flexibilidad de contratar fuerza de ventas en función de las necesidades de cada momento. Si durante el Covid no dejamos de recibir llamadas de clientes que necesitaban suspender el servicio y pudieron hacerlo sin plantear ertes o despidos, también es verdad que, en un lanzamiento especial, de hoy para mañana, podemos ofrecer 50 personas. El segundo beneficio es la modelización del proceso de ventas, el de poder aportar un modelo estandarizado de independiente de las capacidades individuales. Y, en tercer lugar, aportamos la ventaja de simplificar la gestión de los Recursos Humanos al fabricante, evitando componentes negativos dentro de una plantilla o problemas derivados por bajas. Nosotros estamos para manejar las complejidades.

¿Se enfrentan también a la dificultad generalizada para encontrar candidatos?

Sí, y es la razón por la que tenemos un equipo de reclutamiento tan importante. Cada vez es más complicado encontrar talento en el sector comercial. En nuestro caso, además, nos toca combinar elementos extremadamente talentosos en este terreno con otros que están empezando y a los que hay que formar, e incluso integrar a esa gente que ha sido expulsada del mercado por edad, no por talento. No entendemos el motivo, pero llega un momento en el que las multinacionales te apartan por edad.

¿Suelen confundirles con una ETT?

Quien nos conoce, distingue claramente entre nosotros y una empresa de trabajo temporal Contamos con unas 500 personas en plantilla, el 85% de ellos con contrato fijo indefinido y el 15% restante, variable. Fuimos pioneros en montar una empresa estructurada de outsourcing. Lo complicado a la hora de que una empresa acceda a externalizar su gestión comercial es conseguir el primer contrato. El director comercial de Henkel, que fue de los primeros en darnos una oportunidad hace 20 años, nos lo dejó muy claro, le debíamos la empresa. Después fuimos creciendo hasta el punto de que, por ejemplo, la red de ventas de Red Bull está compuesta por 80 personas de Winche. Los clientes asocian ya a nuestro personal con una marca concreta.

¿Qué cambios han tenido que hacer en estos más de 20 años de trayectoria?

Hemos adquirido un profundo conocimiento de la distribución, con mucha presencia en el punto de venta, pero sobre todo hemos evolucionando en el sistema de reporting hacia una informatización de la gestión del dato. Se trata de una evolución natural que además nos ha llevado a exportar nuestra propia herramienta al resto de países del grupo, aunque bajo la condición de mantener nosotros el host de unos datos que son propiedad de los clientes y que, además, debemos de tener perfectamente aislados.