El reto del crecimiento inorgánico: una vía para la supervivencia

En los albores de la recesión existía un cierto quórum respecto a la oportunidad que, para nuestro modelo económico, podría suponer un período de crisis como el que teníamos por delante. La excesiva fragmentación de nuestro tejido empresarial se presentaba como la gran amenaza para muchos operadores nacionales a quienes la bonanza del mercado doméstico había dado cabida en sus respectivos sectores, y que en 2007 ya advertían nubarrones en el horizonte.

España contaba en el año 2008 con 54 empresas por cada 1.000 habitantes. Cinco años después son 50, cifra todavía muy superior a la de Alemania (23), Reino Unido (22) o Francia (33) y solo inferior a Italia (60), economía cuya singularidad dificulta la comparativa. Éste hecho genera indudablemente graves asimetrías en nuestra economía. Que durante el año 2012, el 0,2% de las empresas nacionales concentrase el 41% de nuestras exportaciones, mientras que 6 de cada 10 prácticamente no registrasen actividad comercial más allá de nuestras fronteras, es prueba de ello. Y dichas desigualdades, todo apunta, tenderán a recrudecerse.

Durante este último lustro las penurias económicas, aun siendo generalizadas, parecen haber tenido un menor impacto en las microempresas gracias a su mayor capacidad de 'plegar velas' ante las embestidas del mercado. Por el contrario, para compañías de mediano tamaño, capear una crisis de esta magnitud solo es posible si, en palabras de Warren Buffet, se cuenta con 'productos y servicios con amplios y sostenibles fosos en torno a ellos'. O eso, o ganando tamaño.

Pero ojalá crecer fuese el mayor de los problemas. De vuelta a los nubarrones del año 2007, evidentemente nadie sabía cuánta agua se condensaba ahí arriba. Muchos, casi todos, nos preparamos para un chaparrón cuando lo que sobrevino fue un auténtico diluvio. ¿Resultado? Un mercado doméstico completamente devastado, y una realidad tan incomprensible como incontestable: España, un país con más empresas que Alemania, Francia o Reino Unido, registra anualmente una actividad corporativa doméstica inferior a la mitad que los primeros, una tercera parte que los segundos y casi una cuarta que los terceros. Si el deterioro de la mediana empresa ha sido inexistente en muchos de nuestros vecinos europeos, ¿no será que la erosión que sufren los mercados en períodos recesivos es mayor cuanto más fragmentada está una industria? Ante la sequía del mercado doméstico y la dificultad de la empresa española de competir internacionalmente, sorprende que el crecimiento inorgánico no emerja como una alternativa de peso que dé lugar a operadores que, parafraseando a Alfred Chandler, algún día dejen de ser desafiadores (challengers) para convertirse en iniciadores (first-movers).

Mientras continuamos agarrados al mantra de la internacionalización como tabla de salvación de nuestras empresas, nuestros vecinos ordenan sus mercados y refuerzan sus operadores. Los mercados internacionales son una vía lógica, casi obvia dada la precariedad del consumo interno, pero ¿cómo lograr que nuestras empresas sean competitivas si no disponen de masa crítica suficiente para dar el salto?

Chandler divide las operaciones corporativas en ofensivas ?expansión internacional y diversificación- y defensivas ?fusiones y adquisiciones entre competidores?. A diferencia de las primeras, las segundas no contribuyen en esencia a la creación de riqueza pero son fundamentales en su preservación. Quizás no sea demasiado tarde para que aquellos sin dimensión ni fosos a su alrededor hagan de la necesidad virtud y recurran a la unión para obtener la fuerza que les permita seguir compitiendo en un mercado que lleva tiempo realizando la purga que demandamos a otros niveles.

Luis Molowny, director de Corporate Finance de Norgestion