Navengado la tormenta

Los Consejos de Administración de las empresas llevan varios años reuniéndose y tomando decisiones en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Sus directivos plantean decisiones en varios escenarios de evolución a corto plazo, con la certeza de que tendrán que reevaluar esas decisiones en pocos meses. Esta situación se ha agudizado tras el cambio en la presidencia en EEUU. Los cambios geopolíticos casi semanales, sumados a un contexto económico de base ya de por sí frágil y a los nuevos conflictos bélicos, refuerzan la percepción de estar continuamente navegando en medio de una tormenta. En este contexto, la capacidad de adaptarse, la resiliencia, la flexibilidad y la capacidad de innovar de forma acelerada de las organizaciones se convierten en claves más valiosas que nunca para su supervivencia.

A este escenario se suma un fenómeno transformador: la aceleración exponencial de la inteligencia artificial (IA). La irrupción de la IA parece que no es simplemente un avance técnico, sino una disrupción transversal que afecta a todos los sectores productivos. Los Consejos de Administración, por tanto, no paran de recibir inputs de urgencia por innovar en esta área, ya no como ventaja competitiva sino como condición de supervivencia. Los directivos se ven impelidos a integrar de manera ágil la IA en sus procesos y modelos de negocio ante el riesgo de quedar irreversiblemente desplazadas.

Pero, aquí emerge una paradoja peligrosa. Cuanto más necesarias son las decisiones audaces, mantener el timón con brazo firme y no perder de vista la brújula, más difícil resulta tomarlas. El miedo a lo imprevisible frena las apuestas por una estrategia de I+D ambiciosa y coherente, precisamente la que podría ofrecer soluciones transformadoras en el mercado. La incertidumbre estrangula la visión estratégica cuando más la necesitamos.

Este marco impacta también en las personas, que conforman el principal activo de las empresas. Investigadores, técnicos y mandos intermedios —pilares silenciosos de la transformación empresarial— se sienten inseguros. El temor a la irrelevancia profesional ante la IA, la percepción de exclusión ante un sistema cada vez más volátil debilitan el ánimo colectivo. La desmoralización de las personas es un enemigo intangible pero muy real.

Por ello, el liderazgo empresarial debe asumir una responsabilidad que va más allá de los resultados trimestrales: transmitir confianza, sentido y dirección. No se trata de negar las dificultades, sino de ofrecer narrativas de futuro que movilicen el talento interno. Liderar hoy implica combinar realismo estratégico con un optimismo operativo que inspire a seguir construyendo, incluso —y sobre todo— en medio de la tormenta. Y el líder debe dotarse de una estrategia coherente, ambiciosa e inspiradora que le lleve a descubrir nuevos océanos azules.