La materia gris de la compañía en la sombra: así es el eterno 'segundón'

Estar a la sombra, discreción, aguantar las críticas internas, ser de pocas palabras y escasas apariciones en los medios de comunicación. Estas son algunas características que no acostumbran a cumplir los primeros espadas de las grandes compañías españolas. Sin embargo sí sus mano derecha, aquellos que les acompañan allá donde van y que, además de gestionar agendas, en algunas ocasiones son los artífices de las estrategias de la empresa.

Lejos de parecerse a la política, donde los segundos acaparan primeros planos y se erigen en delfines, en el mundo empresarial no siempre es así. "Un caso como el de Pizarro en el Partido Popular es muy difícil que pueda repetirse en las compañías", explica Juan Carlos Cubeiro, socio director de la consultora Eurotalent. "No tiene nada que ver. No piensan a cuatro años, van más allá. Tienen una visión estratégica y son más gestores que líderes", explica Cubeiro.

Pero, ¿sabe quién es el segundo del presidente del BBVA, Francisco González? Pocos conocen su nombre, José Ignacio Goirigolzarri, como también pocos conocen al segundo del Amancio Ortega, creador del imperio Zara, Pablo Isla.

"No es plato de buen gusto ser un segundón , a nadie le gusta pero ellos conocen a la perfección a su jefe y le tratan de tú a tú como complemento de su gestión", asegura Diego Vicente, profesor de Recursos Humanos del Instituto de Empresa. Las fuentes consultadas por elEconomista aseguran que "hay muchos que sólo aplauden y corean lo que su jefe dice".

¿De dónde salen?

La procedencia de los segundos de a bordo es muy heterogénea, desde ser compañero del colegio del actual presidente o director general de la compañía hasta venir impuesto por la empresa cuando se accede al máximo cargo. José Manuel Montero, del Instituto de Directivos de Empresa, asegura que el papel de un segundo es dar sentido a la estrategia de la compañía y que por tanto puede venir también impuesto desde dentro. "Es preferible que el presidente que entre elija a alguien con quien ya ha trabajado porque de esta manera la relación es menos fría y para saber en qué momento debe decirle las cosas", reconoce Montero.

Uno de los ejemplos de que mantener a los segundos y los que le rodean a veces funciona bien es la llegada de Javier Monzón a la presidencia de Indra. "Siempre que puede presume de haber mantenido al equipo que la empresa le puso", aseguran algunas fuentes.

Pero esta situación no es habitual. ¿Por qué José Antonio Camacho abandonó la última vez el banquillo del Real Madrid en menos de 28 días? Porque la dirección del equipo merengue no le dejó llevar a su equipo técnico, el de toda la vida.

"Es normal que se acompañen siempre del mismo. Tienen acceso a información casi siempre confidencial y las atribuciones le permiten tener casos de importantes responsabilidad", explica Miquel Bonet, consejero delegado del grupo Select.

Cubeiro va más allá y asegura que el 80 por ciento de los presidentes o directores generales que llegan nuevos a una empresa van con su segundo de la mano. Sólo dos de cada diez casos admiten la imposición de un segundo espada. El tándem no se deshace hasta que el director general o presidente no abandona su cargo o se jubila, entonces el segundo acostumbra a seguirle.

La hora del adiós... ¿o no?

Si en política el número dos es un delfín, en el mundo de la empresa el número dos que aspire a ser el sucesor puede acabar ganándose el sobrenombre de trepa. A la aspiración legítima de ascender, los segundos acostumbran a saber estar en un segundo plano... siempre. Vicente asegura que "una estructura jerárquica, como la de una compañía, cada uno tiene su puesto. Estar, por ejemplo, 25 años de número dos no significa ser un buen primer espada si se alcanza la cima". Joan Cohí, director general del grupo MC Asociados, apunta sin embargo que "pretender ser el líder es una aspiración legítima" y que puede hacerlo siempre que se fijen los plazos y haya un plan estructurado de sucesión.

A pesar de las dificultades y los marrones que a veces aguantan, sus retribuciones no distan mucho de las de los directores generales. "Funcionan por objetivos colectivos porque ellos no se dedican a vender", apunta Cubeiro. Uno de los ejemplos más claros es el de Emilio Botín y su segundo, Alfredo Sáez. El presidente del Santander ganó en 2006, 3,46 millones de euros, y acumulaba 21 millones en derechos de planes de pensiones, mientras que Sáenz sumaba 8,1 millones y 63,7 millones en pensiones y seguros de vida. A veces hay segundos que trabajan como los primeros.