Los responsables de este área participan poco en la definición de la línea estratégica, según Esade La presencia femenina, aunque mayor, sigue sin alcanzar los puestos directivos en este campomadrid. La evolución de estos últimos diez años muestra, en su conjunto, una sensación de estancamiento de la profesión del responsable de Recursos Humanos que llega en algunos casos a plantear la viabilidad futura de estos departamentos. Ésta es una de las conclusiones del informe Cranfield Esade (que analiza desde el año 90 la evolución de la profesión) que también destaca la creciente feminización de estos departamentos, con una salvedad: cada vez están compuestos de un mayor número de mujeres, pero pocas terminan ocupando el puesto de directora. Apenas un 15 por ciento lo hacía en 2005, frente a un amplio 85 por ciento restante de hombres.También hay datos que avalan la creciente disminución de la importancia estratégica del departamento de Recursos Humanos. Un diez por ciento menos de los directores que se implicaban hace una década en la definición de la estrategia lo hace ahora (67 por ciento frente a 57 por ciento). Por otra parte, sólo un 18 por ciento es consultado durante el proceso de implantación de las decisiones tomadas y hasta un 8 por ciento sólo debe contentarse con ser informado. Una de las explicaciones que se da es la creciente presencia de grupos internacionales en nuestro país cuyas decisiones estratégicas tienden a centrarse en las sedes corporativas, lejos de nuestro suelo, afectando con ello al protagonismo de los despachos locales. Lo que tampoco quita la parte de culpa de la propia profesión, como apuntó ayer Carlos Obeso, profesor de Recursos Humanos de la escuela y autor del informe: "El propio profesional se implica muy poco en el conocimiento del negocio, por una parte, y por otra no sabe poner en valor lo que puede aportar a la empresa".Lo cierto es que sorprende que en estos tiempos en los que parece valorarse cada vez más la gestión de los recursos humanos (hablamos de la importancia estratégica de la retención de talento) sean los propios responsables del tema, consultados para la elaboración del informe, los que reconozcan su escasa implicación en los altos niveles de la empresa.Ante este panorama, ¿cuál es el futuro de estos profesionales? Hay una labor natural que van a seguir desempeñando: la de experto de relaciones industriales. Es decir, negociación de convenios, procesos de reducción de plantilla, contrataciones, etcétera. Pero hay un área mucho más allá de todo esto y que entra de lleno en lo que puede considerarse estrategia de empresa: el desarrollo de competencias. O lo que es lo mismo, detectar perfiles idóneos para cada cargo dentro de la empresa. También un director corporativo de Marketing, más allá de los conocimientos imprescindibles que tenga que tener para ocupar su puesto, deberá hacer gala de un rango de competencias específico como puntualmente pueda ser, por ejemplo, capacidad de relación con los demás o empatía social. "Es un elemento que puede contribuir a dinamizar el papel de estos profesionales", apuntó Obeso. "Aunque interesa poco todavía a las empresas, a excepción de las cuatro o cinco grandes", admitió. Mejora en formación Pero en esta radiografía del sector efectuada a partir de encuestas a más de mil responsables de recursos humanos no todos son puntos negativos. La formación en las empresas está ganando en importancia. No sólo se incrementa la cantidad de dinero que se le destina sino que además es cada vez más selectiva: menos generalista y centrada en lo que cada perfil de la plantilla puede necesitar. Así, las empresas que invierten menos del 1 por ciento del coste bruto de la nómina en este concepto baja del 35 por ciento, del año 95, al 21 por ciento, en 2005, mientras que las que invierten más del 3 por ciento pasan de un 16 por ciento a un 25 por ciento. No hay tantos avances en materia de flexibilización laboral, otra de las grandes batallas en este área. Los mecanismos más usuales siguen siendo el establecimiento de turnos de trabajo o la temporalidad. Menos implantados están el teletrabajo, la semana reducida o más interesante aún, el contrato anual por horas: se pacta un número total y se flexibiliza el reparto de las mismas. Esta última modalidad la recoge un 26 por ciento de las empresas, frente a Francia con un 66 por ciento de empresas que lo permiten. Según Obeso, esto demuestra que sigue siendo el trabajador el que se tiene que adaptar a la empresa pero no al contrario.