madrid. Ramón del Caz (Madrid, 1957) lleva un año al frente de la dirección de recursos humanos del grupo Axa Winterthur, aunque ya era veterano en este campo tanto en la empresa privada como en la pública. Durante los doce pasados meses ha tenido la responsabilidad de coordinar la integración de las plantillas de Axa y de Winterthur, resultado de su fusión. Su experiencia le ha demostrado que la confianza del empleado en su empresa termina con cualquier rumor, aunque dicha confianza hay que trabajarla. P ¿Cuáles son los mensajes que deben lanzarse para que no cunda el pánico en un proceso de fusión? R En nuestro caso el proceso de fusión no está concluido, pero los primeros meses son complicados. La empresa comprada (en este caso Winterthur por Axa) tiene inquietudes que no son fáciles de resolver. Nosotros trasladamos el mensaje de grupo orientado a las personas y preocupado por sus empleados y su desarrollo. Lanzamos un mensaje de respeto, flexibilidad, de escucha y de apertura. P ¿Qué sensaciones son las primeras en aparecer en las plantillas de las empresas que se unen? R La plantilla de la empresa que compra suele estar más tranquila porque su compañía es la que marcará la pauta. Pero en la comprada la inquietud es alta: le interesa todo lo que tenga que ver con la cultura empresarial, solvencia, tamaño... En general, cualquier cuestión relacionada con su trabajo o cómo le puede afectar. P ¿Cómo se ejerce elmiedo en una empresa? ¿De qué manera se manifiesta? R Hay muchos tipos de miedo. Se ve muy claro cuando el jefe selecciona a alguien no brillante por temor a que le quite el puesto. O que no comunique toda la información para mantener el poder, y mantenga estructuras jerárquicas duras. P ¿Y de qué forma se llegarán a las habilidaes que antes mencionaba? R Hay varias maneras, pero una de las más relevantes se debe a las exigencias del mercado. Con los índices de rotación tan altos es normal que se busquen fórmulas para que la gente quiera estar en sus lugares de trabajo. Lo que está claro es que los modelos de gestión que se basan en el talento y en los resultados permiten obtener mayores beneficios. P ¿Qué diferencias hay entre ser líder, jefe y gestor? R Ser jefe implica una relación jerárquica. Y en función de cómo sea esa relación se puede ser gestor o líder. Gestor es el que administra, es un jefe que no inspira, se limita de cir lo que hay que hacer. El gestor manda, y el líder cuenta con seguidores. Los líderes ayudan a transformar las organizaciones y a desarrollar el talento de su gente. P ¿Y qué abunda más? R En general abunda el gestor porque el liderazgo es muy difícil de lograr. Por eso no es extraño que las empresas inviertan tanto en temas de liderazgo. Hay que trabajarlo, desarrollarlo, etcétera. P ¿Qué hace falta para ser un líder en una organización? R Sesiones de desarrollo. La diferencia entre formación y desarrollo es que la formación se orienta hacia los conocimientos, mientras que el desarrollo lo hace con respecto a habilidades. Y todo empieza cuando se conocen las habilidades de uno mismo para saber dónde se es bueno y en qué hay que mejorar. P ¿Hay un único perfil de líder? R Aunque siempre hay necesidad de crecimiento personal y profesional, lo cierto es que cada sociedad tiene su tipo de liderazgo y es el que demanda y da respuesta a todos lo que se mueve en su entorno. Esa idea se puede trasladar al mundo de la empresa. No creo que los liderazgos de receta tengan éxito porque cada empresa también tiene su entorno. P Hablando de formas de liderar, ¿qué lectura hace de la polémica entre el Rey y Hugo Chávez ocurrida hace algunas semanas? R El Rey es una persona, como lo es cualquier líder. Cuando hablamos de ellos parece que están en la estratosfera cuando son personas como nosotros, con sus emociones. Lo que pasó fue una reacción hecha con mucha humanidad y eso unió más a las personas. P ¿Se refiere al apoyo generalizado que obtuvo de los ciudadanos? R No es de extrañar lo que pasó con la sociedad española. El Rey demostró una pequeña debilidad que se interpretó como una señal de cercanía. Cuando el líder es capaz de demostrar cercanía o humanidad, une más a las personas. P ¿Es porque las distancias se reducen? R La humanidad acerca más. Es fundamental reconocerse humano, y sobre todo si se es líder porque eso acerca más. Debe procurar generar admiración pero desde la cercanía y no desde un altar. P ¿Cambian las formas de gestionar una organización si el responsable es un hombre o una mujer? R Quizás nosotras tenemos más capacidad para aportar una visión general al conjunto. Pero no creo que la dirección de personas sea una cuestión de sexo. P ¿Hay diferencias entre las políticas de recursos humanos europeas y anglosajonas? R Hay algunas diferencias fundamentales. Por ejemplo, el trabajador español da mucha importancia a tener un buen jefe, y el anglosajón no. En EE.UU, por ejemplo, los directivos dan bastante importancia a cometer un gran error para aprender y desarrollar habilidades, mientras que en España es todo lo contrario, es una mancha. Hay formas distintas de entender y asumir un error. P ¿Por qué se le da tanta importancia al fracaso? R Está relacionado con la verguenza ajena, con el miedo, la envidida, la apariencia... Para el español la apariencia es muy importante, pero se trata de una apariencia muy absurda porque no tiene ningún sentido desde el punto de vista empresarial. Equivocarse forma parte del éxito. No podemos aprender si no nos hemos equivocado, y en cómo se afronta el error sí hay diferencias importantes entre los países. P ¿El trabajador español sabe colaborar en equipo? R Somos muy individualistas en comparación con otros países como Alemania, que es un ejemplo de trabajo en equipo. Solemos ser muy creativos pero nos cuesta innovar. Pero más que cultura se debe hablar de empresas. En Toyota cualquier trabajador puede parar la cadena de montaje si lo cree oportuno. Es un ejemplo de confianza y respeto hacia el trabajador.