madrid. No figura (todavía) en el ranking de gurús más influyentes, el Thinkers 50 de The Times, pero sí acaba de ser nombrado como candidato a incorporarse a la prestigiosa lista en los próximos años. El alemán afincado en España David Bach ha conseguido esta distinción gracias a sus investigaciones sobre nonmarket strategy (estrategia de nomercado) que desarrolla en un centro recién constituido en el Instituto de Empresa. P ¿Qué es el 'nomercado'? R Las empresas no se relacionan a la vez con muchos actores, o lo que comúnmente llamamos stakeholders. Concentran sus esfuerzos en los de mercado, es decir, clientes, proveedores y competidores. Pero aparte de éstos, a la empresa le afectan, lo quiera o no, otros no estrictamente de mercado, como son los gobiernos, las agencias regulatorias, la prensa y la sociedad en general. P ¿Por qué hay que desarrollar estrategias para estos actores? R Estas relaciones son cada vez más importantes. Las empresas se encuentran con estos actores en diferentes contextos, que no son el del mercado: en procesos regulatorios, en juicios, en entornos institucionales, en la sociedad en general, si nos referimos a los medios... Los buenos directivos deberían desarrollar estrategias pensando en la totalidad de las relaciones que mantiene su empresa en lugar de concentrarse solamente en el mercado y dejar estos ámbitos en manos de los abogados y las agencias de relaciones públicas. P ¿Cómo se concreta esto? R Hay muchos ejemplos. Si tengo que vender el Toyota Prius, un coche de bajo consumo, puedo hacerlo sin más o puedo, al mismo tiempo, influir en la regulación para excluir este tipo de coches del pago de algunas tasas el primer año. Con esta estrategia paso a tener una ventaja competitiva. Y me la he creado a través de relaciones con los gobiernos y las agencias regulatorios, no a través del mercado, con marketing, por ejemplo. Se trata de pensar cómo poder crear ventaja competitiva del entorno de la empresa de una manera proactiva. P Estas estrategias parecen las propias de un 'lobby', algo de mucha tradición en los países anglosajones, pero de poca en otros europeos, entre ellos España... R Sí, esta palabra tiene mal sabor... Pero más que una realidad es una percepción. En Europa se ha hecho lobby siempre, lo que pasa es que hasta ahora se ha hecho un poco oculto. En vez de hacer lobby de forma abierta o regulada, nos encontramos con el consejero delegado que se sienta con el ministro y comen juntos y hablan, o que se ven en el club de tenis... eso siempre ha existido. Lo que pasa es que en los países anglosajones se ha formalizado, regulado y se ha hecho más abierto y transparente. P Sin connotaciones negativas... R Es que siempre habrá relaciones entre gobiernos y empresas. Y es importante, porque los gobiernos tienen que regular aspectos que afectan a las empresas y muchas veces no saben cómo hacerlo porque no saben de la realidad del mercado. Pueden aprender muchísimo. P ¿Entienden esto cada vez más tanto empresa como instituciones? R Se nota un cambio tremendo en Europa. El crecimiento de organizaciones, de asociaciones y de lobby en Bruselas es tremendo. Y ahí también se está regulando este tema. Existe un código de autorregulación de lobbistas que incide en la transparencia: decir a quién se está representando. P ¿Y en España? R A nivel administrativo, estas relaciones funciona muy bien. Todas las agencias de regulación que tenemos, la CMT, la agencia de protección de datos, la CMV, cuando están contemplando una nueva regulación la comunican a las empresas que se van a ver afectadas y les tienen que dar la oportunidad de expresar sus opiniones. En la web de estos organismos cuelgan las propuestas de nueva regulación y en su decisión final tienen que contestar de alguna manera a los comentarios de las empresas. P Pero es algo sólo al alcance de las grandes compañías... R Es cierto que las grandes siempre han tenido acceso a los interlocutores y han podido influir en política a través de los medios y de contactos personales mientras que las pymes han tenido que aceptar la regulación, sin poder influir ni dar su opinión. Sin embargo, sí puede haber actividad de lobby, y de hecho la hay, en las pequeñas empresas. Hay organizaciones que se dedican a las empresas de un sector y defienden sus intereses con una sola voz. P ¿Cómo hacer que entiendan la importancia de estas estrategias? R Pondré un ejemplo. Si en Bruselas se está debatiendo una regulación para el sector del vino, y hay cinco temas que afectan muchísimo a una serie de empresas del sector, pueden escribir un position paper con los argumentos y transmitirlos. Elegir a alguien que vaya en nombre de esas 500 empresas y hable con el ministro, algunos delegados del Parlamento, representantes de España en Europa. Todo eso puede crear ventajas competitivas. P Sobre todo para sectores regulados, ¿también para otros? R Para empresas de otros sectores existen muchas oportunidades de posicionarse. Por ejemplo, todo lo relacionado con el tema de sostenibilidad y medio ambiente: si nota que la sociedad está cambiando y muestra más preocupación por esto, aprovéchelo y desarrolle productos más sostenibles. También podrá decir a las ONG y a la sociedad en general que su empresa es parte de la solución y no del problema. Y al revés también, trabajando con ONG y otros stakeholders a veces se entera uno de prácticas que existen en mercados sobre las que no había reparado. P ¿Qué perfiles tiene que incorporar la empresa para hacer estrategias de 'nomercado'? R En las empresas que hemos estudiado que lo han hecho muy bien, es el propio consejero delegado el primero que entiende el papel de la empresa en la sociedad. A partir de ahí, existe una sensibilidad generalizada sobre los cambios sociales y medio ambientales y cómo podrían afectar a la empresa en el futuro. Porque los mercados no están aislados, están en la sociedad. Se trata de empresas que no dicen: "Esto es mi negocio y la política está fuera". Yo propongo: "No diga: 'no me meto en política', los negocios pueden ser algo muy político". P ¿Qué empresas lo entienden así? R BP, por ejemplo, en el año 97 fue la primera petrolera que reconoció que el cambio climático es real, está pasando y es por la actividad humana. Sin dejar de fabricar petróleo, empezaron a diversificar su negocio con energías renovables. Se han posicionado como parte de la solución. Microsoft lo estaba haciendo muy mal hasta hace diez años. Hacían su software en Seattle, muy lejos de la política y de repente tuvieron problemas. Desde entonces se convirtieron completamente: tienen un equipo potente en lobby, relaciones públicas, comunicación y abogados. Algo que también ha empezado a hacer Google, para no caer en el mismo error.