Estos directivos suelen percibir un techo 'de cristal' con respecto a los miembros de la familiaUna de los problemas más recurrentes es la falta de transparencia en las políticas de retribuciónmadrid. Es sabido que las empresas familiares están dotadas de particularidades que las hacen más vulnerables que otras bajo según qué circunstancias y que en estos casos se suele poner el foco en los altos cargos directivos encargados del rumbo de la empresa y de si éstas disponen del perfil adecuado para las funciones encomendadas. Y en este punto surgen dudas recurrentes: ¿son estas empresas proclives a establecer sistemas formales de retribución imparcial? ¿son transparentes en sus criterios de compensación? ¿establecen políticas de conciliación para atraer talento? Quedan retos que acometer por parte de las empresas familiares en la gestión de sus recursos humanos, según se desprende de una investigación sobre capital humano de PricewaterhouseCoopers y el Instituto de la Empresa Familiar.'Salario emocional'De hecho, y según el trabajo de campo que soporta el estudio, hasta la mitad del medio centenar de compañías familiares consultadas no tiene en agenda el diseño e implantación de políticas de conciliación. Algo que debe dar que pensar a las propias empresas, en momentos en los que se pone el acento en el tan traído salario emocional, por el que algunos altos cargos están dispuestos a dar dinero de su propio sueldo por disponer de mayor tiempo libre. Pero no se trata del único obstáculo que encuentran los profesionales a la hora de plantear su carrera en la empresa familiar. Y uno de los más preocupantes es que estos directivos perciben la existencia de un techo para los miembros no familiares. En este sentido, y según los autores del estudio, representa todo un reto para estas compañías transmitir de manera transparente cómo se evalúa el desempeño y que este examen no dependa de la pertenencia o no a la familia. Lo mismo puede decirse de la retribución, que plantea a menudo un escenario distorsionado. "A los directivos externos se les suelen establecer parámetros de mercado. Por el contrario, la retribución a familiares no directivos no atiende tanto a estos criterios", explica José Félix Gálvez, consultor de PwC. Consejero, gestor...Es habitual que un miembro de la familia sea al mismo tiempo accionista, consejero y directivo. Lo que percibe por una función no debe traspasar a los otros ámbitos, se plantea Gálvez: "Del mismo modo que las decisiones que toma como consejero no puede hacerlas con el corazón de accionista".En suma, se trata de la enterna cuestión de propiedad de empresa frente a gestión, dos ámbitos que comparten objetivos pero no tácticas. "Hay que diferenciar entre quienes van a heredar la empresa en términos de propiedad y los que lo harán en dirección y liderazgo", dice el experto. Aunque añade que no hay que caer en el error de considerar que una empresa que deje en manos de la familia la gestión de la empresa es menos profesional. "Es más, si hay un plus de motivación en gestores familiares, no habría que desaprovecharlo".