barcelona. Sentirse seguro dentro de una gran marca internacional y, de un día para otro, perder el amparo del grupo puede ser demoledor... o no. La bebida Sunny Delight creció y nació de la mano de Procter&Gamble, una multinacional norteamericana de productos del hogar, pero en pocos años su padre decidió desprenderse de la marca porque no coincidía exactamente con la línea de negocio que se habían marcado. Era 2004 y el fondo de inversión J. W. Childs adquirió cerca del cien por cien de Sunny Delight por el modo corve out, montar una nueva estructura para gestionar el negocio comprado. Las ventas de Sunny en España y el resto de Europa no era muy boyantes, "aunque no estaba ni mucho menos en números rojos", asegura el ahora director general para Europa, Jean Jacques Fredj. Recién llegado de otra multinacional de la alimentación, Danone, Fredj enumeró lo que había que hacer y cómo con un objetivo claro: remontar la marca sin el apoyo de una importante marca mundial solvente y crear un equipo y un producto sólido para el mercado europeo. "Procter&Gamble no mantenía ninguna sinergia con la marca y el mercado de las bebidas era muy competitivo y local, había que empezar de cero", asegura a elEconomista. "Cuando nos llegó la independencia nos encontramos con todos los temas a gestionar: marketing, producción, equipo humano, canales de distribución, nuevos productos, posicionamiento en el mercado, reestructuración de formatos, campañas de comunicación y papeleo, mucho papeleo", cuenta.¿Por dónde empezar?Traer un nuevo equipo, externo a Procter&Gamble pero de reconocida solvencia que llegara de otras multinacionales, era el primero de los objetivos que Fredj, contratado por Childs, se marcó. Llegaron algunos ejecutivos más de Danone y algunos de Procter se quedaron en Sunny. La planta de producción de la bebida, ubicada en Mataró (Barcelona), conserva los mismos 60 empleados que estaban cuando la planta era de la norteamericana y ahora producen allí en régimen de alquiler. Con cuatro mercados en toda Europa, España, Gran Bretaña, Portugal y Francia, había que desarrollar una estructura "lo bastante flexible como para aplicar una doble lección: donde se podían aplicar cosas a nivel europeo se aplicaban y donde había que hacerlo a nivel local, se hacía a nivel local y sólo para esa zona". Introdujeron un comité de dirección horizontal, un director comercial y de marketing en cada uno de los mercados europeos y un área financiera ubicada en la oficinas de Barcelona y que controla toda Europa, beneficios del euro. Además han tejido una red de distribución y han firmado una serie de alianzas estratégicas con otros proveedores del sector de la alimentación, pero no de bebidas, "por ejemplo de yogures", que les permiten ahorrar en costes de distribución. "Lo único que hicimos fue adaptar el modelo de negocio al tamaño del mercado y a los márgenes que necesitábamos para que la empresa funcionase", aclara Fredj.Empezaron por "limpiar" el producto de ingredientes que "en Europa se consideran peores para la salud" y también lo rebajaron en calorías. Les costó menos de un año y para ello montaron su propio centro de I+D independiente en Cornellà (Barcelona) donde actualmente trabajan de manera permanente seis personas. Cuando el producto se acercó lo bastante a las necesidades de los clientes europeos, vino el eterno problema. ¿Cuál es el formato más atractivo? Introdujeron el de 330 y el de 200 mililitros y el tapón deportivo, más cómodo para sacar el consumo fuera de los hogares, según Fredj. En la actualidad, el 70 por ciento de sus ventas son para el formato de 1,5 litros y el 30 por ciento restante para los nuevos formatos.Los canales de distribución utilizados por el anterior propietario ya no servían: "Si Procter no sacaba buenos márgenes de Sunny tampoco se iban a arruinar porque tenían más productos en el mercado, pero con nosotros era distinto, teníamos que luchar por cada nuevo canal". Después llegaron las gasolineras, las panaderías y los establecimientos hosteleros "que dan mucha visibilidad al producto".Si no comunicas, no existesLa comunicación es vital, "sobre todo para sobrevivir en un mercado tan competitivo como es éste". Invierten en televisión como medio principal aunque en el último año ha diversificado los spots, "uno para madres a un horario y otro para niños a otro distinto", explica Fredj. En el último año han empezado a intervenir en actos en la calle y a patrocinar eventos televisivos, como Operación Triunfo. Cada año, destinan el 20 por ciento de su facturación (65 millones de euros) a comunicación y marketing. En otros países, como Gran Bretaña, donde subcontratan la producción a terceros, cuentan con un equipo de consultores especiales: un grupo de diez madres de niños que se reúnen una vez cada tres meses para opinar sobre la evolución de la marca. "La integración, la productividad, la innovación y los nuevos sabores han sido nuestros remos en los dos últimos años", aclara Fredj. En este tiempo han sumado a sus tres sabores iniciales cinco más y ahora trabajan en un Sunny "más funcional", además de buscar "más capacidad productiva en España", aunque sin aclarar si a través de la compra de otra compañía más pequeña o la construcción de una nueva planta. La llegada de los smoothies de Sunny a los lineales les hace ser optimistas y esperan que este nuevo rpoducto les reporte diez millones de euros para 2009. A pesar de controlar el 50 por ciento del mercado de bebidas refrigeradas de este tipo, Fredj asegura que todo lo que se ve, no es lo más complicado a la hora de reflotar una marca. "El back office es muy difícil, todo lo que es invisible y el saber adaptarse a los clientes uno por uno. Pero llegar hasta aquí no es lo más importante. La diferencia con los demás está en llegar antes al mercado".