Es el paso lógico llegada la segunda generación y cuando la pyme aspira a crecer como compañíaVarios expertos coinciden en que aportan una visión desinteresada y profesionalizan el negociomadrid. "Si no existieran los consejeros independientes, habría que inventarlos. Ocurre como con los analistas de bolsa, hay días que no los soporto, pero no dejo de reconocer que son como la voz de la conciencia, unos y otros". Quien así hablaba en un congreso de empresa familiar hace unos años es Carlos Martínez Campos, entonces presidente de Prosegur.Y con estas palabras sustancia lo que se puede entender como consejeros externos independientes: figuras reunidas en torno a la misma mesa del consejo de administración pero sin intereses con respecto al capital o gestión de la empresa. Auténticos pepitos grillos.Lo que cobra un gran valor si de empresa familiar hablamos, por la especial problemática que acompaña a la mayoría de estas estructuras, cuyo crecimiento se ve muchas veces frenado por esa particular dicotomía entre empresa y familia.La disyuntiva de incorporar un independiente en el consejo no es una tarea que competa ni a las microempresas ni a las grandes corporaciones familiares. Las primeras, como es lógico, no tienen ni necesitan un consejo de administración y las grandes sólo han sido capaces de llegar a facturaciones de miles de millones de euros si antes han profesionalizado su gestión e incorporado no uno sino varios independientes en sus consejos.Al crecer la empresaLa evolución es como sigue. El fundador es, en una primera fase, el administrador o gerente único de la empresa y conforme va creciendo empieza a rodearse de un consejo informal, formado por figuras como el asesor fiscal, el contable... "La necesidad de crear un consejo de administración se hace patente al crecer la empresa", sostiene el abogado Antonio Sánchez-Crespo. Ni siquiera entonces, en opinión de este experto, tiene por qué existir la necesidad de incorporar a un independiente. "Lo ideal es que lleguen una vez consolidado el consejo, normalmente formado por miembros que representan al capital social, directivos de la empresa, sean o no de la familia, familiares que no son directivos o que incluso no tienen participación ni trabajan en la empresa familiar".El momento concreto puede coincidir, según Antonio Barderas, director de la Asociación Madrileña de la Empresa Familiar, con el paso de una primera a una segunda generación: "La empresa familiar, a menudo encerrada en sí misma, puede necesitar esta figura que incorpora una visión externa. No tiene vínculos emocionales ni de sangre y por tanto aporta objetividad".En todo caso, la clave del consejero externo es su independencia del equipo gestor. Y como tal, puede dar una opinión algo más libre de temas espinosos como retribución de familiares, incorporación de los hijos a la empresa, formación requerida para ello, etcétera.Explica Javier Quintana, asesor del Instituto de Empresa Familiar, que la incorporación de un externo cobra importancia en momentos estratégicos, como una inversión importante, el salto al exterior, salir a bolsa, una operación financiera complicada y comprar otra empresa, entre otras cosas.Buen gobiernoEn cualquier caso, este tema, que es de obligado cumplimiento en las empresas cotizadas, ha ido adquiriendo importancia en el resto de empresas a medida que ha calado la necesidad del buen gobierno. En las familiares, en particular, esta figura se encuentra en el 58 por ciento de las grandes compañías.Según un estudio de Spencer Stuart hecho sobre la base de 14 empresas familiares, cotizadas y no cotizadas (Acciona, Campofrío, Barceló, Indo y Osborne, entre otras), la media de consejeros es de nueve, de los que tres suelen ser independientes. En el 89 por ciento de los casos en los que las compañías tienen esta figura, su participación en los consejos es activa.Finalmente, no hay que olvidar que la entrada del independiente abre las puertas a la profesionalización de la empresa. Como explica Salvador Palmada, consultor de esta firma, el fichaje de un ejecutivo de este perfil va a ser valorado por la comunidad financiera porque garantiza una cierta objetividad en la toma de decisiones. También sirve para atraer talento: "Más de un directivo ha fracasado en su desembarco en estas empresas por las interferencias de la familia". O lo que se conoce como síndrome del domingo: "Los familiares se reúnen ese día y relajadamente cambian de opinión". En el fondo, incorporar a estos pepitos grillos es meritorio por parte de las empresas, ya que supone estar dispuestas a ceder cuota de poder.