Juan Matji, consejero delegado de IFC, explica los detalles del giro estratégico que ha dado la empresamadrid. Industrial Farmacéutica Cantabria (IFC), una "joven compañía multinacional", en palabras de su consejero delegado, Juan Matji, ha dado un golpe de timón para tomar un nuevo rumbo. Se ha desprendido de su división de fármacos para centrarse en aquéllo en lo que son innovadores: la dermocosmética.En el cambio de estrategia, hay dos razones de peso. La primera, el mercado del medicamento en nuestro país, en el que "se compite mucho y con precios de base muy bajos", explica Matji. Un escenario sólo viable "para las grandes multinacionales con innovaciones fuera de nuestro alcance y grandes compañías de genéricos" que además "tenía comprometido el desarrollo de IFC". Por lo que, y aquí aparece la segunda poderosa razón, han apostado por áreas "que escapan a la intervención de precios", como la dermocosmética. Pero, como señala Matji, "esto no se hace de la noche a la mañana". De hecho llevan años potenciando su actividad en este campo dentro y fuera de nuestras fronteras, comprando compañías en Italia, Alemania, Brasil, Estados Unidos... Precisamente, en este último país poseen una empresa, Gourmetceuticals, "que desarrolla alimentos fashion, con actividad farmacéutica, para animales". Es uno de los mercados de más potencial, cuenta Matji: "Hay mucha gente que se preocupa de proteger del sol a sus mascotas, pero ¿y qué hay de los caballos de competición? Se gasta más dinero en cuidarlos que en mantener un Fórmula 1".Acuerdo con Wanbury Y para desinvertir en fármacos... Fue una noticia de empresa sonada el año pasado: IFC vendía el capital de esta área a Wanbury, una compañía india que cotiza en la bolsa de Bombay. Así nace Cantabria Pharma, en la que mantienen el 10 por ciento, pero con la idea de diluirlo pasados unos tres años. "Estamos acostumbrados a ser mayoritarios. Esto lo consideramos una etapa de transición", explica Matji.La elección de Wanbury también ha sido estratégica: "Era la compañía que tenía un plan más agresivo para entrar en el mercado español". Además, no tenían estructura propia en España, por lo que todos los empleados de IFC entran dentro de los planes de la nueva empresa. Con esta venta, "disminuimos facturación pero también ganamos recursos propios", cuenta Matji. Como coger impulso para empezar de nuevo con fuerza y el rumbo mucho más claro. Aunque si de algo puede jactarse esta empresa familiar (el 90 por ciento del capital sigue en manos de la familia Matji), es de tener ciertas cosas muy claras desde el principio. Como su vocación internacional, que emprendieron hace siete años. Hoy están presentes en 37 países. "Para salir fuera, hay que tener gente preparada, productos competitivos que puedan ser exportables y una estructura que pueda satisfacer la demanda", explica Matji, que avisa de que en los dos próximos años "las ventas internacionales supondrán la mitad de las totales del grupo". Este año tienen previsto cerrarlo con una facturación en torno a 60 millones de euros.La compañía, que nació en 1994 con una operación de management buy out (compra de activos de otra compañía por parte de los hermanos Matji), cuenta en estos momentos con 200 empleados. Tan meteórica carrera sólo se explica, y lo hace su máximo ejecutivo, si detrás no existe una vocación innovadora decidida: "En estos momentos, somos reconocidos dentro y fuera de España como una compañía con productos originales, con patentes propias". Ejemplo de ello es uno de sus productos estrella: el Heliocare, un protector solar en píldoras, patente pionera que presentaron al mercado en el año 98. Asegurar el futuro de la compañía es otro de los objetivos. Para garantizar el paso a una tercera generación, tienen elaborado un protocolo familiar, con "reglas y un liderazgo muy claro", explica Matji, que es quien lo asume. Entrada de capital riesgoSin embargo, hay una asignatura pendiente, como él mismo reconoce: "Ser más ambiciosos". "Estamos acostumbrados a asumir retos pero sólo con recursos propios", dice. Y para eso necesitan financiación externa, aunque "sin renunciar al control", puntualiza. Para eso, evalúan la posibilidad de que entren fondos de capital riesgo que les permitan acometer adquisiciones fuertes. "Y con esto me refiero a compañías del tamaño de la nuestra", dice el máximo ejecutivo, que apuesta por un "crecimiento orgánico". Además, barajan fórmulas controladas de aterrizaje de capital riesgo, como la de emplearlo en forma de instrumento financiero con fecha de entrada y salida.