El 40 por ciento de las empresas familiares no se ha planteado cómo afrontar la sucesiónSe profesionalizan muy poco: en el 90 % de los casos los familiares ocuparán puestos directivosmadrid. La empresa familiar sigue ocupando un destacado puesto en el entramado empresarial del país. Los datos más ilustrativos recuerdan que las compañías fundadas y dirigidas por familias contribuyen a las dos terceras partes del PIB y emplean al 80 por ciento de la población.Por eso interesa conocer periódicamente la salud de este tipo de compañías y a este respecto no hay buenas noticias. El último informe realizado por el Instituto de Empresa Familiar (IEF) en colaboración con BBVA, Esade y Family Business Knowledge, es contundente: la sucesión, uno de los momentos críticos en la evolución de estas empresas, está poco preparada y para su planificación no se cuenta con la generación siguiente.Según los datos presentados ayer en un acto en el que estuvieron presentes Juan Roig, presidente del IEF y Francisco González, presidente de BBVA, más de la mitad de los miembros de la siguiente generación de las empresas familiares consultadas -51 por ciento- desconoce los mecanismos que se seguirán en la empresa de cara a la sucesión. El 32,9 por ciento saben las grandes líneas y el 18,4 por ciento, cómo se va a actuar de forma pormenorizada.Por otro lado, el 41,3 por ciento no contempla ninguna herramienta para anticipar los problemas que suscita el momento del revelo. El 36,9 por ciento tiene "algunas ideas al respecto"; el 14 por ciento tiene el proceso "bastante preparado", y sólo un 7,8 por ciento lo tiene prácticamente todo previsto.En el horizonte futuro, pasado el momento del relevo, las empresas quieren seguir manteniendo una gerencia de marcado carácter familiar. Así, el 90 por ciento de éstas afirma que los cargos de directores generales serán ocupados por familiares.Lo cierto es que en el proceso de sucesión pesa cada vez más la capacidad emprendedora de la generación postulante. Es decir, en la medida en que los nuevos miembros muestran empuje, vitalidad y capacidad de generación de nuevos proyectos, el proceso de sucesión se acelera. Así lo considera una cuarta parte de las empresas.En igual proporción creen que la variable comunicación tiene un efecto positivo. En este caso, se trata de que la familia sepa comunicar la importancia del proceso de sucesión a los órganos de gestión y gobierno de la empresa. En esta comunicación, juega un papel fundamental tener institucionalizados instrumentos como el consejo de familia (el equivalente al de administración pero que aborda asuntos exclusivamente relacionados con la familia y su intervención en la empresa) y el protocolo (reglas que seguirá el proceso de sucesión).Contar con estos órganos también acelera el proceso de sucesión en las empresas, como así lo considera un 29 por ciento. La edad del primer ejecutivo o CEO pesa menos para las empresas (el 21 por ciento de éstas, menos de lo que se podría esperar).Aun siendo conscientes de la importancia de consejo o protocolo para ordenar la sucesión, estos órganos no están presentes en las empresas familiares españolas. Prevalece gobernar la empresa, y por eso cuentan con un consejo de administración y comité de dirección en un 61 y 46 por ciento respectivamente; y no tanto gobernar la familia: el 31 por ciento cuenta con un consejo de familia, y el 19 por ciento ha elaborado un protocolo.Riesgos según empresaEl estudio dedica una última parte a tipificar a las empresas según la estructura interna de funcionamiento y gestión. Así, las empresas denominadas capitán (detectadas en el 24 por ciento de los casos) presentan una complejidad escasa tanto de familia como de empresa estando básicamente controladas por el fundador. Las tipo emperador (19 por ciento) son empresas con familias muy extensas y complejas gobernadas por la figura de un líder de gran capacidad. En el equipo familiar, también se da la presencia de mucha familia (aquí, la presencia del líder está más difuminada) en una estructura simple de empresa: mucha familia para poca empresa. Por el contrario, en el tipo de empresa estructurada, ésta tiene una capacidad de crecimiento alta (la estructura es compleja) siendo la familia que hay detrás bastante simple. Finalmente, en la corporación, ambos planos, familia y empresa, son muy complejos. Las debilidades en los primeros casos de empresa son obvias: vienen del lado de la familia. Cualquier elemento que contribuya a la desestabilización del liderazgo repercutirá directamente en la empresa. El equipo familiar presenta un desarrollo intermedio. Las prácticas de gestión más avanzadas se encuentran en los dos últimos tipos. La complejidad en la corporación se ha controlado a través de una fuerte limitación en el acceso a la empresa (sólo el 13 % de los accionistas trabaja en la misma).