Un nuevo modelo de negocio para la banca

La evolución reciente del sistema bancario español está caracterizada por una mejora notable de los resultados económicos gracias a la recuperación del ciclo. En este sentido, para los bancos con domicilio en España contabilizados en los Balances Consolidados de la Asociación Española de la Banca (AEB), el año 2017 se saldó con una recuperación reseñable de los márgenes como es el caso del beneficio atribuido, el cual aumentó un 5,3 por ciento con respecto a 2016 (excluyendo Popular).

Sin embargo, aunque en apariencia pueda ser un buen dato, en realidad no lo es. El beneficio atribuido no es una magnitud que mida ni la profundidad del negocio ni tampoco el grado de rentabilidad real que una entidad financiera obtiene por sus operaciones. Si en vez de empezar el análisis de la cuenta de resultados por abajo se hace por arriba, puede comprobarse hasta qué punto el negocio bancario tradicional (margen de intereses + comisiones) apenas crece un 4,5 por ciento anual y gracias al fuerte incremento de los ingresos por comisiones (+7,2 por ciento interanual) y el mínimo histórico en el coste de los depósitos. Por no decir que al tomar los datos agregados, se está contando con todo el negocio de la banca española en el exterior, el cual en los dos grandes bancos (Santander y BBVA) alcanza una proporción de prácticamente 2:1 con respecto a los márgenes del negocio nacional.

Incluso aceptando estas magnitudes agregadas que maquillan la situación real del negocio en España, en un momento de fuerte crecimiento económico y generación de empleo preocupa que la banca española no esté mejorando de forma sustancial sus márgenes y persista en tasas de morosidad más altas que en la media de la Eurozona. Por esto, en los informes de los organismos internacionales se hace especial hincapié en la situación de la banca española y, particularmente, sobre la necesidad de un mayor ajuste. Según estos mismos informes, como el presentado por el Fondo Monetario Internacional (FMI) a finales del mes de julio de 2017, la política de tipos de interés bajos y la escasez de demanda de crédito, hace que sea muy difícil a medio plazo recuperar la rentabilidad de los bancos, especialmente en su negocio tradicional de dar crédito y captar depósitos y, por tanto, surge la necesidad de más integraciones y fusiones entre entidades.

Dicho de otra forma: es necesario un mayor ajuste de un sector que todavía está sobredimensionado con respecto a cómo entró en la crisis de 2007. Desde 2010 se ha producido un intenso ajuste en el sector llegando hasta nuestros días. Así, en los últimos datos de afiliaciones a la Seguridad Social correspondientes al cierre del mes de marzo de este año 2018, la banca ha frenado la intensa caída en el número de afiliados del Régimen General de la Seguridad Social manteniéndose prácticamente en la misma cifra de 321.037 tal como muestra la rúbrica de "Actividades financieras y de seguros".

Al mismo tiempo, como indica el FMI, que se ajustan las plantillas también se cierran puntos de atención al cliente y unidades de negocio que o no son rentables o no logran conseguir los objetivos propuestos para poder competir con otros actores del sector. En los últimos diez años, han cerrado en el conjunto de la economía española cerca del 40 por ciento de las oficinas bancarias hasta situarse por debajo de las 28.000, según muestran los números publicados por el Banco de España y también por las Asociaciones más importantes del sector: la Asociación Española de la Banca (AEB) y la Confederación de Cajas de Ahorros (CECA). Esto, sin duda, afecta enormemente a los clientes más tradicionales y con una demanda de servicios bancarios más rígida, incluso llegando en algunos casos a la exclusión financiera.

Si bien todo proceso de ajuste tiene un componente sano, es necesario saber que no todo es recortar y que es urgente pensar en un modelo de negocio estable a medio plazo que permita consolidar unas ventajas competitivas si no quiere desaparecer en un entorno de aparición de competidores digitales y tecnológicos. Por ello, en primer lugar, se necesita pasar de un "modelo de producto" a un "modelo de servicio", en el cual el servicio bancario es complementario y va parejo a otros de la vida cotidiana de sus clientes.

En segundo lugar, un esfuerzo en eficiencia todavía mayor del que ya se ha hecho para poder competir en un mercado global que rebaje la ratio de eficiencia exROF (costes sobre ingresos excluyendo las plusvalías de la cartera de bonos) por debajo del 40 por ciento. Y, por último, entender cuál es el papel que tiene un banco en un país donde el 99,8 por ciento de las empresas son pymes, dispersas y con fenómenos de largo plazo como el envejecimiento, la despoblación de las zonas rurales, la internacionalización de la empresa española y la deficiente gestión del poco ahorro que las familias generan, el cual se sitúa cerca de sus mínimos históricos (5,7 por ciento sobre la renta disponible en el cierre de 2017).

La supervivencia de un negocio privilegiado por el Estado como es la banca (es la única entidad a la que se le permite crear dinero de la nada, pero a cambio sometida a una regulación dura y creciente) depende de cuál sea la capacidad que tenga de generar valor añadido en el futuro. Y eso en una actividad cada día más regulada y que aún sigue buscando su "modelo de negocio" a futuro, es francamente complicado si no hay directivos con visión largoplacista, bien preparados técnicamente, con una férrea gestión del cambio y con independencia del poder político.