Las operadoras de 'telecos': ¿valen más juntas o por partes?

La separación de la propiedad y de la gestión de los activos operativos y de los negocios a los que sirven es una realidad consolidada en múltiples sectores, atendiendo a la disparidad del riesgo asociados a ambas. En servicios a consumidores, en la medida en que a través de una regulación de competencia adecuada y de la madurez de los mercados de capitales se ha superado el régimen de monopolio imperante hasta prácticamente el final del siglo pasado, también hemos asistido a una evolución notable del lado de la oferta que ha propiciado la separación anterior.

Determinados activos son empleados a la vez, en igualdad de condiciones, por varias empresas que compiten entre sí por atraer y retener a los consumidores y cuando esos activos pertenecen a uno de los competidores "aguas abajo", se impone, por mandato legal o por conveniencia financiera, la separación de la propiedad de los activos, cuya explotación se convierte en un negocio en sí mismo, idealmente previsible y en consecuencia de rentabilidad menor y de los servicios a clientes, que pasa a ser menos intensivo en consumo de capital y no obstante la incertidumbre asociada a ingresos menos seguros, ofreciendo una rentabilidad potencial mayor.

Cuando los activos que se comparten pertenecían a una de las empresas que los emplean, ésta cambia un gasto de amortización por otro similar al arrendamiento, con determinadas implicaciones contables y en la generación de caja asociada que determinan una nueva configuración de los modelos de negocio. Adicionalmente, es oportuno considerar que no se trata necesariamente del empleo solo de activos materiales, si no igualmente de derechos de terceros (vinculados a la propiedad física o intelectual, a concesiones o derechos de uso otorgados por una autoridad pública), sujetos a sucesivas cesiones hasta que su coste es superado por el valor esperado por quien lo ostenta. Esta evolución es conveniente para el conjunto de la economía, pues conceptualmente aprovecha mejor los capitales disponibles, para los consumidores, que ven acrecentadas sus opciones de compra, cuyo atractivo y disponibilidad no están sometidos a la realización de ciertas inversiones en activos preexistentes de titularidad ajena y habitualmente permite que la gestión especializada en los activos o los servicios pueda prestar atención también a consideraciones más que financieras, en la línea últimamente manifestada por muchos líderes empresariales de ampliar las referencias del éxito corporativo a los ámbitos de la gestión equitativa del talento, el respeto y la preservación del medio ambiente o el socorro a las carencias de distinta índole en las poblaciones en las que de un modo u otro está presente la empresa.

La competencia en el mismo mercado empleando a la vez activos ajenos interroga sobre la necesidad de un modelo mayorista, gobernado o al menos supervisado por una entidad pública, o bien la posibilidad de que las partes lleguen entre sí a acuerdos mutuamente convenientes, no obstante la asimetría de las posiciones y el posible blindaje de hecho del proveedor. La política actual y las tendencias recientes en economías avanzadas al menos es evitar una regulación preventiva, aunque se contemplan remedios para evitar o revertir situaciones de abuso, teniendo presente cuestiones de orden público y seguridad, atribuyendo en ocasiones la consideración de "críticos" a los activos o derechos en cuestión.

En las telecomunicaciones, que han seguido un itinerario diferente al de la energía (con su segmentación entre producción/generación-transformación/distribución-comercialización), la competencia por los mismos clientes se sustenta aún predominantemente en la pluralidad de redes solapadas, con un exceso de inversión a nivel de mercado que algunos operadores han comenzado a modular a través de la enajenación de activos para su uso continuado y compartido, después de haber realizado inversiones conjuntas donde la autoridad ha considerado que eso no distorsiona la competencia efectiva.

A este punto se ha llegado a partir de la saturación de la demanda, cuando la falta de crecimiento de los ingresos al exceder el número de clientes al universo potencial de los mismos (recuérdese que en España la penetración de la telefonía móvil, según Statista, llega al 115 por ciento de la población, con más del 90 por ciento de los usuarios accediendo a Internet en movilidad) y desencadenarse una interminable batalla para arrebatarse los clientes con unas reglas de portabilidad que hacen irrelevantes a los operadores, pues la titularidad del número, como elemento lógico del acceso, es del cliente.

La experiencia en otros países europeos, como la de O2 en Chequia, recientemente ilustrada en un artículo de McKinsey firmado por Gustavo Grundin y otros, muestra que un operador con la mayor cuota de mercado puede abordar un proceso de separación estructural de sus recursos técnicos y sus servicios a clientes con perspectivas de crear valor para sus accionistas y para el resto de competidores, siempre y cuando todavía no se haya producido un solapamiento notable de redes, particularmente las más capilares y de mayor ancho de banda. Tal vez las decisiones anunciadas recientemente por parte de Telefónica, de ampliar el ámbito de su filial de infraestructuras, Telxius; de Orange, de crear una filial para la gestión independiente de sus emplazamientos para antenas o la similar de Vodafone, con alcance europeo, vayan en esta dirección y podamos obtener los beneficios para todos derivados de una mayor eficiencia.

Alberto Horcajo es CoFundador de Red Colmena