Aparicio (Kabuki): "Durante la crisis, no bajamos el precio, sino que aumentamos la calidad"

Cuando en el año 2000, José Antonio Aparicio y su socio, el chef Ricardo Sanz, inauguraron el primer restaurante Kabuki en Madrid, la comida japonesa era una gran desconocida en nuestro país. Sin embargo, la fórmula funcionó y en 2005 abrieron Kabuki Abama -en el hotel tinerfeño del mismo nombre- y en 2007, Kabuki Wellington. Komori, en Valencia; Kabuki Raw, en el hotel Finca Cortesín (Málaga); y Kirei by Kabuki, en la T4 del Aeropuerto de Barajas, completan el conjunto de esta insignia culinaria.

- ¿Por qué un ingeniero industrial acaba en la gastronomía?

Principalmente por dos motivos: el primero responde a la pregunta ¿por qué la gastronomía? Porque básicamente a todo el mundo nos gusta hacer tres cosas: construir; la agricultura -en mi familia tenemos cereales y viñas en La Mancha- y, finalmente, a todos nos gusta dar de comer. Por otro lado, ¿por qué un ingeniero? Para mí un restaurante es como una fábrica de tornillos, es decir, ambos lugares tienen las mismas funciones: hay un departamento de producción, de recursos humanos, de marketing... Son los mismos funcionamientos y principios que rigen cualquier empresa.

- ¿Cómo vio esa oportunidad de negocio en un restaurante japonés?

Todos tenemos un amigo al que se le ocurren los negocios más peregrinos... Él decía que un restaurante japonés funcionaba muy bien. Esa idea se me quedó en la cabeza e hice un estudio de mercado. Creí que era un buen negocio y en España, además, lo cogeríamos en el inicio de su ciclo de vida y ha sido así. Desde el año 2000 que abrimos, hasta ahora, la explosión que ha habido de la cocina japonesa ha sido bestial, pero todos los restaurantes han sido posteriores al nuestro, por lo que nos sentimos la referencia. De hecho, hay platos nuestros -como el famoso nigiri de huevo frito con trufa- que lo tienen restaurantes europeos.

- ¿De qué forma han logrado sortear la crisis económica?

Durante la crisis crecimos por dos motivos: nos fue bien porque por cada cliente que perdíamos, aparecían uno o dos que llegaban a la gastronomía japonesa por primera vez. Aunque ahora tenemos nuevos conceptos, durante la crisis solo teníamos el de Kabuki, que es el más premium, y a este perfil de cliente le afecta menos la crisis que a otros. Además, durante esta etapa no bajamos los precios. Lo que hicimos fue aumentar la calidad de la materia prima y del servicio, trabajando en que la gente sintiese esa calidad y se fuera satisfecha a casa.

- ¿Han hecho cocina-fusión, es decir, tienen platos que no son propios de la cocina oriental?

Mi plan de marketing era, en un principio, japonés. Pero la imaginación de Ricardo es imposible parar y, además, somos una empresa muy volcada hacia el cliente y éste lo demandaba. En el año 2000 era muy difícil comer japonés puro. Ricardo no lo llama fusión, sino cruce de caminos... Pero en la carta se mantiene lo clásico, es decir, lo Kabuki, porque lo clásico es lo perfecto y no podemos renunciar a ello. Además, para cambiar lo clásico, Ricardo exigía que todos los cocineros lo dominasen a la perfección. Y luego se tiene que hacer siempre en la línea del respeto a la materia prima, la sencillez de elaboración...

- ¿Qué parte de 'culpa' le echa a Ricardo Sanz?

Toda... Creo que algún día nos daremos cuenta de lo que ha sido. Hay grandes cocineros, pero muy pocos que hayan creado un concepto nuevo de cocina y eso es muy difícil. Tiene cuatro estrellas Michelin, los restaurantes funcionan, estamos creciendo... Creo que él es quizás el máximo responsable. Algo curioso es que cuando abrimos Kabuki Carmona en el año 2000, ninguno de los dos había estado en Japón. Fuimos cinco años más tarde...