¿Por qué el presidente de General Motors sigue al frente de la compañía tras años de malos resultados?

''En tiempos normales, todo lo que Wagoner hizo en General Motors (GM) podía ser suficiente. Pero los tiempos que corren no son normales en el mercado automovilístico americano". Lo asegura un experto del sector, y los hechos parecen darle la razón. Rick Wagoner, presidente de General Motors desde junio de 2000, es un púgil especializado en encajar golpes.

Cincuenta mil millones de dólares de pérdidas en los tres últimos años, descenso de las ventas en Estados Unidos del 16,5 por ciento en los seis primeros meses del año y una hoguera de liquidez donde se consumen 30 millones diarios.

Además, perdió 15.500 millones de dólares durante el segundo trimestre de este año. Está claro que éstos no son tiempos normales para GM. Hasta el punto que algún analista ha tachado de "posible" la hipótesis del Chapter 11, es decir, la suspensión de pagos. Y Wall Street reaccionó proyectando las acciones de GM por debajo de los 10 dólares, la cotización más baja desde hace más de 50 años.

En la época del acuerdo con Fiat, en el mes de marzo de 2000, las acciones cotizaban a 78 dólares y GM valía cerca de los 50.000 millones de dólares. Es decir, al cambio de entonces, era cuatro veces Fiat entera. Hoy, GM vale menos de 7.000 millones de dólares. Es decir, al cambio actual de 1,5 dólares por euro, Fiat vale tres veces GM.

Wagoner, que firmó el acuerdo del 2000 con Fresco y Cantarella -entonces en la cumbre de Fiat y ahora prácticamente olvidados-, sigue al frente de GM. A sus 55 años, es el manager automovilístico que más tiempo lleva, después de Carlos Ghosn en Nissan. Y es que este hombre con un físico de jugador de baloncesto presenta la resistencia de un púgil especializado en encajar golpes. ¿Cómo lo hizo? O dicho de otra forma, ¿cuántos lo habrían hecho mejor que él? Para responder, basta examinar lo que les ha sucedido a sus rivales de Ford y de Chrysler.

En estos ocho años, Wagoner tomó muchas decisiones. Unas veces, acertadas y otras, equivocadas. La mayoría de las primeras en el extranjero; la mayoría de las segundas, en Estados Unidos. "La gestión de la expansión internacional presentó un crecimiento relevante en casi todos los grandes países emergentes, desde Brasil a China. La adquisición de la coreana Daewoo, asi como su integración y su transformación en Chevrolet, es un caso paradigmático de éxito", explica, por ejemplo, el italiano Stefano Aversa, copresidente de la estadounidense Alix Partners.

Incluso algunas cesiones pueden considerarse adecuadas. Por ejemplo, el haber vendido a Cerberus el 51 por ciento de la financiera Gmac, antes de la crisis de las subprime. O el mismo divorcio de Fiat, aun habiéndole costado 2.000 millones de dólares. E incluso la decisión, tomada hace tres años, de interrumpir las negociaciones con Carlos Ghosn, fue probablemente una sabia decisión, porque el acuerdo le habría creado más problemas de los que le habría resuelto, sobre todo a la luz del deterioro del mercado estadounidense.

Precisamente, éste sigue siendo su punto débil. GM partía en el 2000 con una calidad inferior en relación con sus competidoras japonesas, con costes más elevados y modelos menos atractivos. Problemas, en gran parte, comunes a sus rivales Ford y Chrysler.

Durante estos años, GM hizo progresos -por ejemplo, en el ámbito de la calidad- y redujo los costes.

Pero también cometió errores estratégicos, como el de apostar sólo por los llamados modelos light trucks -Suv, pickup y monovolumen-, dejando campo libre en los coches a los japoneses, coreanos y alemanes.

Es cierto que todos los big americanos, no sólo GM, sacaron durante años suculentos beneficios de los trucks, mientras vendían los coches con pérdidas. Pero con la gasolina a 4 dólares el galón, Detroit se encuentra fuera de juego: GM sí dispone de modelos de pequeñas dimensiones, en Europa con Opel y en Asia con la ex Daewo, pero Wagoner y el gurú Bob Lutz no los han adaptado hasta ahora al mercado norteamericano, frenados por los costes de la operación. ¿El resultado? Honda y Toyota están vendiendo este año como rosquillas sus coches, mientras GM se topa con los almacenes repletos de Suv casi invendibles, y está pensando en deshacerse de la marca Hummer.

Incluso la política de incentivos a medida -lanzada en 2001, tras los atentados de las Torres gemelas- se reveló, a la larga, como una droga para los consumidores y, según muchos analistas, creó una especie de "burbuja", que el mercado está pagando ahora.

Uno de los méritos que se le reconocen a Wagoner es el de haber conseguido, el pasado otoño, arrancar al sindicato UAW, tras una dura negociación, concesiones importantes, que conducirán a una notable reducción de los gastos de la empresa en seguridad social. En aquella época, de hecho, el acuerdo ya fue saludado como algo decisivo para reconducir la estructura de costes de GM a un nivel compatible con la competencia japonesa.

Por este éxito, este año los estipendios de Wagoner subieron a 2,2 millones de dólares anuales, con unos ingresos totales en 2007 (incluidas sus opciones sobre acciones) de más de 15 millones.

La crisis financiera

Lo que pasa es que el acuerdo sindical conseguido por GM sólo entrará en vigor en 2010. Y por lo tanto, el problema de la empresa es llegar a esa fecha. Un objetivo nada fácil. Como ya se ha dicho y a pesar de todos los recortes efectuados, según los cálculos más recientes de los analistas financieros, GM quema actualmente liquidez al ritmo de 30 millones de dólares al día.

La solución Chapter 11, sugerida por Merrill Lynch, fue adoptada, por ejemplo, en el pasado por numerosas compañías aéreas.

Lo que pasa es que un vuelo dura unas horas, mientras un coche se conduce durante muchos años.

Para evitar lo peor, GM tendrá que encontrar el dinero suficiente de aquí al año próximo. Alternativas no le faltan. Podría dejar en prenda activos preciados. En el fondo, la propia Ford hipotecó, en 2006, incluso su marca. O bien podría acudir al Veba, el fondo para la asistencia sanitaria a trabajadores y pensionistas. Según el acuerdo sindical del pasado otoño, tal fondo debería ser gestionado por los representantes de los trabajadores, pero, como explican algunos analistas, éstos últimos estarán ciertamente dispuestos a echar una mano a la empresa, para evitar su quiebra.

¿Seguirá en la cumbre?

¿Seguirá Wagoner al frente de GM en este difícil trance? El Wall Street Journal recuerda la sólida relación que hay entre él y los principales miembros del Consejo de Administración, comenzando por George Fisher, ex número uno de Kodak.

Hasta ahora, Fisher siempre ha apoyado las estrategias de Wagoner y no se ha mostrado preocupado por la evolución de las acciones en el corto plazo. No hay que olvidar que hace poco más de seis meses el título había experimentado una subida de los 20 a los 40 dólares.

Por otra parte, los socios de GM han demostrado en repetidas ocasiones su aversión hacia las soluciones drásticas.

El accionariado de General Motors es el típico de una empresa pública americana, pero no está excesivamente fraccionado. Según los informes depositados en la SEC a finales de 2007, los primeros cuatro inversores institucionales - por este orden, State Street, Southeastern, Capital Research y Brandes- controlaban más del 35 por ciento del capital.

Ante una estructura de este tipo, los inversores más activos que, incluso probaron a mover las aguas a lo largo de estos años (como Carl Icahn en el 2000 o Kirk Kerkorian en 2005), tuvieron que dar marcha atrás, revendiendo rápidamente sus participacions. Ahora, sin embargo, sobre todo si la empresa se va a ver obligada a nuevos recortes en su organización, es posible que el Consejo de Administración tenga que dar un signo de discontinuidad.

Wagoner ya dio un paso atrás cuando, al comienzo de este año, nombró a Fritz Henderson director general, confiándole gran parte de las actividades operativas.

"No tengo intención alguna de jubilarme", había comentado entonces en una entrevista con Il Sole 24 Ore. Una solución no traumática podría ser la ulterior promoción de Fritz Henderson a consejero delegado, con Wagoner como presidente. Henderson se formó en las filiales externas del grupo -desde Brasil a Asia, pasando por Europa- y tiene fama de que no le tiembla el pulso a la hora de tomar decisiones. Pero tampoco él se hace ilusiones. "It's rough" (es dura), repite a sus colaboradores estos días, refiriéndose a la actual coyuntura