"Habría sido un error crear una única compañía tras la fusión de Iberia y British"

"En caso de nuevas huelgas, seremos capaces de garantizar el cien por cien de los vuelos". Willie Walsh, de 49 años, consejero delegado de British Airways, mira a los ojos y tiene un tono de voz amable. Una combinación quizás ideal para cimentar su fama de duro, madurada en la carrera y reafirmada durante el largo pulso que le echó a los sindicatos del personal de vuelo de BA.

El conflicto se encuentra suspendido por una propuesta empresarial que, por vez primera, no fue rechazada por el sindicato. Reina, pues, una razonable esperanza de que todo termine y se pueda activar la fusión con Iberia, el esperado matrimonio de los cielos de Europa.

¿La vía de la recuperación económica sigue siendo compleja. En cambio, está en su etapa final el acuerdo entre Madrid y Londres, con la definición del 'holding' que controlará BA e Iberia. Una estructura muy articulada, que respeta la dimensión nacional, mantiene los equipos directivos de cada empresa, preservando, obviamente, ambas marcas. Usted será el nuevo consejero delegado del nuevo grupo. ¿Cree, realmente, que va a funcionar?

Va a funcionar perfectamente. Aunque coincido en que es un acuerdo complejo, nos permite mantener las rutas y no podía ser de otra manera, para preservar las reglas vigentes.

¿No hubiese sido más lógico haber creado una nueva y única compañía?

Tal hipótesis ni siquiera se puso en discusión. Más aún, a la nueva empresa se le puso un nombre (IAG, International Airlines Group), que evita esa tentación e invita a mantenerse cada cual en su marca original. Iberia es, de hecho, líder en Latinoamérica y British tiene un posicionamiento importante en Norteamérica. Habría sido un error arriesgarse a perjudicar esta situación.

¿Tras el recorte de vuelos provocados por el credit crunch, British Airways está resurgiendo de la crisis?

Redujimos cerca de un 10 por ciento nuestra capacidad de vuelo y, en este momento, hemos recuperado cerca del 1,5 por ciento de nuestra capacidad perdida. Estamos, pues, muy por debajo del pico de tráfico de los años pasados. Las condiciones económicas del sector, tal y como confirma IATA, mejoran en todo el mundo, excepto en Europa. Asia va bien, Latinoamérica está atravesando un boom económico y Norteamérica siempre se mantuvo. La recuperación se nota tanto en viajeros de clase turista como de preferente. El descenso de los billetes business de largo recorrido fue algo coyuntural, mientras el descenso de los de corto recorrido es más estructural.

¿En otras palabras, ¿crece la competencia de las compañías low cost?

Ryanair no es nuestro competidor y con easyJet estamos cerrando un acuerdo para la adecuación de los costes. Seguiremos con ello, ahora más que nunca.

¿Qué ocurrirá si su oferta a los sindicatos no fuese aceptada?

Estamos preparados también para eso. Se ha terminado el tiempo en el que los sindicatos podían dejar en tierra a las compañías aéreas. Hemos hecho volar el 80 por ciento de nuestros vuelos de largo recorrido y el 60 por ciento de corto. Esto demuestra que, aunque el sindicato tenga los votos suficientes para apoyar la agitación, se trata, en realidad, de algo muy relativo. La dinámica es siempre la misma: el sindicato impulsa la huelga y se erige en dueño de la situación. Pero las cosas cambian cuando los trabajadores no les siguen.

En cualquier caso, la empresa siempre sale perjudicada.

Si en caso de huelga somos capaces de garantizar, tal y como creemos, el cien por cien de los vuelos, British no sólo no perderá dinero, sino que lo ahorrará.

¿Está hablando de una victoria total?

No tengo nada contra los sindicatos, pero, en nuestro caso, ha influido mucho su actitud. Espero que, en el futuro, podamos mantener relaciones más constructivas. No se trata de victoria o de derrota, porque habría preferido evitar las huelgas. Pero, de cara al futuro, era irrenunciable reestructurar BA. No son sostenibles condiciones laborales tan alejadas del resto del mercado. Mi primer objetivo siempre ha sido proseguir con el saneamiento de la empresa. Y el segundo, demostrar que la huelga no nos iba a poner de rodillas. Ahora, podemos decir que este tipo de acciones sindicales ha dejado de ser una amenaza.

¿Cree haber puesto en marcha un mecanismo que se puede imitar en los demás sectores económicos, un "nuevo modelo" de relaciones laborales?

No lo sé, ni me lo planteo. Hicimos lo que creímos que teníamos que hacer por British Airways, pero nunca hemos pensado en ser un ejemplo para los demás.

¿Los resultados de las tan denostadas reformas son ya cuantificables?

La reducción de costes del personal de vuelo es del 45 por ciento en su conjunto, calculando tanto el ámbito salarial específico como el mecanismo global del servicio. El sistema es, ahora, mucho más flexible, tanto desde la perspectiva contractual como desde la operativa. En términos de ahorro anual, el beneficio empresarial es de 65 millones de libras esterlinas al año.