El ocaso de 'Sir Fred, el triturador'

Sir Fred Goodwin estaba en la cima del mundo cuando llegó, con su mujer Joyce, a una cena en un lujoso barrio de Edimburgo. Corría el mes de octubre de 2006 y el consejero delegado del Royal Bank of Scotland (RBS) empezaba, por fin, a ganarse a algunos de sus críticos en la City de Londres. Se hablaba del RBS junto con gigantes financieros de la talla de Citigroup y JP Morgan, y los beneficios históricos de medio año habían sobrepasado hasta las expectativas más optimistas.

Para la élite de Edimburgo, Goodwin era un héroe. Aunque no frecuentaban los círculos sociales, aquella noche se encontraba entre las cerca de ochenta personas invitadas a la casa de Trevor Matthews, el jefe de Friends Provident y por aquel entonces director senior de Standard Life.

En cuanto retiraron los platos, apareció un pianista profesional para acompañar la velada y los invitados se pusieron a cantar cuando empezó a tocar una versión de American Pie de Don McLean. Pero una voz sobresalía de las demás. Goodwin se sabía de memoria las seis estrofas y, antes de darse cuenta, era el único que cantaba en una especie de solo improvisado.

Gestor temido

Entre los directivos de RBS, a Goodwin se le conocía como 'Fred, el triturador' por su temido historial de recortes de gastos, capaz de causar el pánico entre hombres adultos con poco más de un par de palabras escogidas. Su manera habitual de relajarse consistía en desmontar motores de antiguos coches Triumph y participar en cacerías. Una vez al año, cazaba palomas en España con Emilio Botín, presidente del Santander.

Pero el talento musical no era lo único con lo que coqueteaba Fred. En la misma época, Goodwin estaba empezando a urdir una estrategia con Botín que acabaría con la constitución por ambos de un consorcio para comprar ABN Amro.

En último término, aquella operación se convertiría en una de las principales razones que obligaron al banco a ir con el sombrero en la mano en dos rescates de miles de millones de libras de los contribuyentes británicos. Sin embargo, la operación de ABN no fue el único problema. El día en que desapareció la música del mundo de las altas finanzas se hizo obvio que el banco de inversiones de RBS estaba infestado de activos tóxicos.

El martes, los diputados destriparon los altibajos de Goodwin en el comité del Tesoro. Fue la primera oportunidad para ver al hombre ahora conocido como el peor banquero del mundo defenderse a sí mismo en público.

Política de terror

Algunos de sus más allegados insisten en que su mayor defecto no fue su obsesión por las operaciones ni su agresivo estilo de gestión. Si hubo un momento en el que Goodwin perdió el control, aseguran que fue cuando empezó a dejarse crecer el pelo.

En Semana Santa de 2001, los 200 directivos de mayor rango de RBS fueron enviados a una conferencia de gestión en el hotel Gleneagles de Perthshire, un lujoso complejo de golf favorito de RBS. Sólo había pasado un año desde que Goodwin asumiera el cargo de consejero delegado de manos de Sir George Mathewson, a quien la plantilla considera que salvó a RBS del borde del colapso, pero el reinado de Goodwin ya había traído cambios.

Entre los partidos de golf se dividió a los directivos en grupos para pedirles que identificaran problemas de gestión y todos los grupos mencionaron la cultura del terror como el mayor problema del banco. La noticia fue comunicada a Goodwin. Los asistentes contuvieron la respiración mientras el consejero delegado subía al estrado para afrontar las acusaciones pero no se produjo ninguna escena. "¿Por qué está todo el mundo asustado de alguien tan bajito como yo?", preguntó. Con sus 1,89 metros de estatura, Goodwin nunca fue una amenaza física. "En ningún momento recriminó ni gritó a nadie", reconoce un ex consejero delegado de una filial del banco. "Era ocurrente y fulminador, el clásico abusón psicológico".

Goodwin mantenía reuniones todos los días a las 9:30 horas con sus altos directivos, generalmente en la sede del banco de Edimburgo o en su despacho londinense. La asistencia era obligatoria -en persona o por videoconferencia- para todos los jefes departamentales del banco.

Palizas matutinas

Aunque Goodwin había heredado esas reuniones de Mathewson, con él no tardaron en ser bautizadas como las "palizas matutinas". Podían durar desde quince minutos a una hora, no más por lo general. Algunos antiguos directivos aseguran que eran una forma eficiente de resolver cuestiones serias pero el ambiente no era agradable. "Aquellas reuniones nunca tenían que ver con informar a nadie de nada", explica un ex alto directivo de RBS que asistió a las reuniones durante años. "Eran una humillación. Parecía que Fred no se contentaba hasta encontrar alguien a quien humillar, sobre todo en los primeros tiempos", explica.

La palabrería era inaceptable. Contestar, peligroso. Saber la respuesta correcta a sus preguntas solía ser imposible. "A lo mejor preguntaba cuál había sido la recaudación de una sucursal de Glasgow el martes pasado", explica un ex directivo. "Era imposible saberlo porque estabas al mando de 10.000 sucursales. Pero él te contestaba: 'deberías saberlo; ¿vas a hacer bien tu trabajo?; ¿sabes lo que estás haciendo?; ¿tengo que traer a otra persona para que haga tu trabajo?'", manifiesta este antiguo directivo, que señala, además, que su frase favorita era: "Me parece que te has dormido en los laureles".

En el campo de golf estaba más relajado y no le importaba demasiado ganar o perder. En su trabajo benéfico con The Prince's Trust se comportaba despreocupado y siempre estaba dispuesto a alternar con famosos, incluido el príncipe Carlos. Pero los ex directivos describen invariablemente aquellas reuniones matutinas como "desagradables" u "hostiles".

Con el tiempo, los asiduos aprendían a interpretar el lenguaje corporal de Goodwin. Jugar con un clip era señal de irritación leve. Cuando se enfadaba de verdad, el cogote se le hinchaba y enrojecía, según algunos ex directivos. Era un microgestor obsesivo e incluso se dice que veía los vídeos de los casting de los nuevos anuncios. "Llegaba a un detallismo que era absurdo", opina otro ex trabajador de RBS. "Pero el problema fundamental de todas esas cuestiones era que Fred se creía un experto en todo, desde escoger el azul correcto en una rueda de colores hasta absorber ABN Amro", dice.

Niño mimado del jefe

Hace hoy casi nueve años, Goodwin y Mathewson compartieron una cena de celebración en el Hotel Savoy de Londres. Mathewson acaba de descubrir que estaba a punto de adquirir NatWest tras una batalla de cinco meses con su archirival Sir Peter Burt, entonces consejero delegado del Banco de Escocia. Mercury Asset Management y Schroders ya habían hecho público su apoyo a RBS y otras grandes entidades empezaban estar conformes. Burt estaba a punto de tirar la toalla.

Aunque la operación todavía no estaba ganada del todo, Mathewson ya estaba de humor celebratorio. Goodwin, por otro lado, le pidió que se calmara, recordando a su jefe que mantuviera la cabeza fría para las reuniones con los inversores del día siguiente. No mucha gente podía dirigirse a Mathewson así, pero Goodwin era su niño mimado y ayudante de confianza.

A Goodwin lo habían traído un par de años antes de Clydesdale Bank, donde había sido consejero delegado. Este hijo de electricista de Paisley se labró un nombre en la profesión contable después de trabajar en una serie de destacadas insolvencias, incluido el Bank of Credit and Commerce International. Le habían hecho socio de Touche Ross, ahora parte de Deloitte, con tan sólo 29 años.

Aunque era Mathewson quien dirigía la operación de NatWest, Goodwin la ganó para él. Había sido el perfecto oponente para Burt. Si Burt sabía al detalle cómo dirigía NatWest su negocio, Goodwin se aseguraba de conocerlo todavía mejor. Sólo cuando a Goodwin lo lanzaron a las reuniones de inversiones, la batalla se osciló hacia el lado de RBS.

Decir que hechizó a la City sería engañoso, aunque no hay duda de que causó impresión. La operación de NatWest fue obra de Goodwin. Enseguida le promocionaron a consejero delegado, al mismo tiempo que Mathewson pasaba a un segundo plano como presidente.

Pasar a la historia

La operación fue aclamada como el mejor negocio bancario de todos los tiempos y la capacidad de Goodwin para recortar gastos y mejorar eficiencias se ganó adeptos a izquierda, derecha y centro. Fue nombrado Empresario del Año 2002 por la revista Forbes.

Aquello le dio confianza para realizar una serie de operaciones en Gran Bretaña y Estados Unidos, y sus tácticas de negociación se hicieron legendarias. Cuando adquirió el negocio de seguros Churchill de Credit Suisse por 1.100 millones de libras en 2003, Goodwin se empezó a obsesionar por su exposición a The Accident Group, un polémico bufete de abogados sin comisiones en caso de fallo negativo que quebró poco después.

Oswald Grubel, el consejero delegado de Credit Suisse por aquel entonces, se negó a satisfacer la demanda de Goodwin de que el banco suizo ofreciera una indemnización contra cualquier pérdida que pudiera sufrir en la cuenta. Las semanas de negociaciones culminaron en un tenso almuerzo en la sede del banco suizo.

El comienzo del fin

La comilona de negocios no cayó en absoluto bien a todo el mundo. Una nota de investigación de Deutsche Bank en 2005 sostenía que, de las 21 adquisiciones que el banco había realizado desde 1997, sólo un puñado habían equiparado el coste del capital. En otras palabras, el banco había crecido, pero no para mejor.

Aunque los accionistas se quejaban de la megalomanía de Goodwin, seguían votando una operación detrás de otra. Y, para cuando la implicación de RBS en la absorción de ABN se presentó a votación por los accionistas en agosto de 2007, la crisis de los créditos ya había levantado la cabeza. Cuando los accionistas empezaron a protestar por la operación en octubre ya era demasiado tarde. No había ninguna cláusula que pudiera sacar al banco de la transacción, pese a los rumores en contra.

Mientras tanto, el mundo financiero se dirigía hacia el infierno en coche de golf. En abril, RBS había lanzado una emisión en derechos de 12.000 millones de libras para reforzar los agujeros creados en su balance por la operación de ABN. Un sinfín de problemas más estaban surgiendo en el banco de inversiones del grupo. Si la operación de NatWest había sido obra de Fred, un negocio que se había adquirido dentro de la operación estaba contribuyendo silenciosamente a su eventual perdición.

Tras la operación de NatWest, acabó con un banco de inversiones considerable propio, que incluía una casa de bonos estadounidenses llamada Greenwich NatWest. Sin embargo, el negocio también había empezado a ganar importantes cantidades de dinero. El auge de la venta de deuda hipotecaria en los mercados financieros había comenzado y RBS Greenwich, como había sido rebautizada la empresa, estaba en el centro.

"Hace diez años era reacio a decir que soy operario de hipotecas pero ahora, de repente, está de moda", reconoció Jay Levine, consejero delegado conjunto del negocio, en una entrevista en octubre de 2005. "Estábamos en el lugar correcto, teníamos un negocio hipotecario considerable -estábamos entre los tres o cuatro máximos jugadores- y el mercado se acababa de expandir increíblemente" decía.

Aluvión de quejas

Los accionistas de RBS se levantaron de sus asientos y empezaron a preguntar por qué no podía crecer el negocio más deprisa. "Fred recibía quejas constantes de los inversores sobre el negocio de la banca de inversión", asegura una fuente cercana a Goodwin. Todos querían saber por qué Barclays Capital, un negocio aparentemente similar, crecía a un 30% al año y el negocio de banca de inversiones de RBS, bajo el mando de Johnny Cameron, sólo crecía a un 15%. Entonces, Fred le dijo a Johnny que levantase el pie del freno. Si querían crecimiento, tendrían crecimiento.

Levine elevó el negocio rápidamente en 2005, 2006 y principios de 2007 bajo las órdenes de Cameron y su paquete salarial se extendió a un ritmo similar. Según fuentes cercanas al banco, en diciembre de 2007, Levine abandonó el banco. Cameron ya estaba siendo interrogado en todas las reuniones matutinas sobre los activos de riesgo mantenidos en Greenwich. Él no era, en absoluto, el único banquero que compartía la misma opinión en aquella época.

Cuanto más se ensombrecía el panorama económico, más operaciones se volvieron problemáticas. Todo culminó con el rescate del banco por 20.000 millones de libras el pasado mes de octubre y la posterior inyección de efectivo anunciada el mes pasado, que aumentó la participación estatal en RBS al 70%.