El bisnieto del creador de Estrella Galicia, Ignacio Rivera, es hoy el consejero delegado de la Corporación Hijos de Rivera, un grupo que cuenta con 24 empresas y que está presente en siete países. Rivera lleva más de una década al frente de la compañía, ha capitaneado el salto del fabricante de cerveza y de aguas de Galicia al resto del mundo y ahora prepara la conquista del mercado internacional. El año pasado el grupo facturó 465,5 millones, un 14 por ciento más. ¿Resulta difícil dar el salto fuera de Galicia? Es más difícil que conozcan tu historia. En Galicia te conocen porque eres de aquí, llevas 112 años y eres parte de la comunidad. Lo primero fue ser conocidos en Galicia, lo segundo ser nacionales y ahora hacernos más internacionales. ¿Cómo emprenden el desarrollo internacional? La idea de internacionalizarnos es intentar trasmitir nuestras raíces y es difícil trasmitir nuestra cultura desde España. Hay que intentar hacerlo con presencia en el país, montando filiales e incluso no descartamos la entrada de socios locales con un porcentaje minoritario que aporten un valor añadido. Ya estamos dando pasos en la internacionalización, tenemos filiales en China, Portugal, Filipinas, Brasil, Estados Unidos... ¿Qué planes tienen con las fábricas de La Coruña y Brasil? Estamos muy satisfechos porque vamos a poder ampliar la de La Coruña. Hemos incorporado terrenos vitales para doblar nuestra capacidad productiva y ahora nos toca invertir 200 millones y evidentemente seguir con nuestra estrategia, que es diferenciada. Si algún día se agota esta fábrica habrá que tener otra. De momento, la ampliación de esta fábrica será para doblar prácticamente la producción desde los 278 millones de litros actuales a los 400 millones de litros...La planta de Brasil es ademáss estratégica para cubrir la zona de Mercosur. ¿Qué estrategia tienen en hostelería? Tenemos la cervecería de Cuatro Caminos en La Coruña, la cervecería de Vigo, La Tita Rivera y otros conceptos, pero el objetivo que perseguimos es entender a los consumidores. Tener un local con consumidores reales y no con estudios, poder testar productos en ellos nos confiere una ventaja competitiva fantástica, no es que queramos hacer un negocio en la hostelería en absoluto. Tenemos pocas unidades y conceptos muy definidos que nos sirven de feedback para nuestra innovación. ¿Se han alcanzado los objetivos del plan trienal? Este año se acabará el plan y tocará uno nuevo, hemos cumplido objetivos. El reto de pasar de ser regional a ser nacional está hecho y ahora toca empezar a sentar las bases para convertirnos de nacionales a internacionales. Ya hemos plantado varias semillas, que esas semillas florezcan y que tengamos un arbusto grande que llegue a ser un árbol. Convertir esas plantitas que tenemos, esas filiales, en arbustos fuertes y que claramente se conviertan en árboles es lo que toca. Nos sentaremos ahora y el próximo mes de septiembre remataremos este plan y empezaremos el siguiente. Será un plan de internacionalización y el periodo de tres años está bien planteado. ¿Cómo ve la empresa en cinco años? Más internacional, más digitalizada, más grande y espero verla igual en espíritu que ahora. No me gustaría ver una compañía diferente en forma de pensar, en esa idea de intentar ser el más querido. Lo importante es mantener nuestro espíritu, cada vez somos más personas (acaban de superar 1.000 trabajadores), que la gente se empape de ese espíritu y, después, con su sabiduría, conocimientos y profesionalidad la haga despegar.