El director de Recursos Humanos de Leroy Merlin explica la estrategia de la compañíaIgual cuenta la política salarial de sus 8.000 empleados como asegura que la mejor época para vender felpudos es septiembre y ahora antes del verano. Veamos cómo organiza la política de Recursos Humanos. En la entrada de la sede un cartel bien visible recuerda que tienen el sello de 'Great Place to Work'. ¿Sirve de verdad como reclamo para atraer talento? Great Place to Work no es el inicio de una aventura, sino la consecuencia de una estrategia. ¿En qué consiste esa estrategia? Es un modelo muy sencillo formado por cuatro etapas a las que denominamos compartir el querer -nuestro objetivo es implicar a las personas en la vida de la compañía y gran parte de ellos son accionistas-, compartir el saber -la empresa les proporciona todas las oportunidades de formación e información porque no hay nada confidencial, todo el mundo sabe nuestra cifra de ventas-, compartir el poder -todos los directores de tienda y el 60 por ciento de los mánager son fruto de la promoción interna- y compartir los resultados -una parte de los beneficios se convierte en parte del salario de los colaboradores-. ¿Qué tipo de perfiles piden en la compañía? Porque de los 8.000 empleados que tienen en España, 4.500 son vendedores. Tienen que estar orientados al cliente y saber ofrecer un servicio completo. Para nosotros es muy importante captar el talento porque nos va a condicionar el futuro. Reconocimientos como Great Place to Work nos ha ayudado a mejorar nuestro objetivo: atraer a jóvenes que ven, antes que el oficio, te compran esa parte soft de la empresa. Hacemos selección con Facebook y Twitter. ¿Cuál es su política salarial de la empresa? Hay una parte de salario fijo que está en sintonía con el resto del mercado.Para algunos colectivos disponemos de restribución flexible según objetivos, ya sean individuales o de grupo. Creo que tenemos una buena percepción en este sentido. Todo el modelo se genera con los resultados. A pesar de la crisis, algunas empresas siguen hablando de la guerra por el talento. No sé si en su caso observan un cambio en el perfil de los candidatos, teniendo en cuenta que para estar en tienda no es imprescindible contar con varios títulos... Nuestro sector, la distribución, se ve más como un oficio con flexibilidad de horarios. Para nosotros, en todo caso, sigue siendo importante que cuenten con una buena formación. Lo que queremos son perfiles apasionados con nuestro producto y con las personas. ¿Cuentan con la opinión de los clientes al diseñar esos productos? Todas las gamas de productos son fruto de un montón de sinergias. Es una forma transversal, nada de silos. La empresa está muy descentralizada y es fundamental para tener éxito.