Iván Losada no es una de esas personas a las que últimamente les falte el trabajo. Experto en reestructuración de empresas, forma parte del equipo de Ángel del Cabo, el empresario que ha adquirido el grupo Marsans y Nueva Rumasa. Su objetivo es intentar revalorizar los activos, salvar lo que pueda, pagar a los acreedores y quedarse con las plusvalías. Es un negocio no exento de riesgos. Tanto Losada como De Cabo están imputados por ambos casos ante la Audiencia Nacional. El juez cree que su labor, más que reestructurar, es la de operar como testaferros. Losada lo niega tajantemente. P ¿Cuántas sociedades han adquirido a Ruiz-Mateos? Hay activos que se han vendido ya a terceros con la aprobación judicial. R El pasado 8 de septiembre firmamos la compra de algo más de cien sociedades, aunque sólo 38 tienen una actividad real. El resto son firmas instrumentales que pueden ser patrimoniales o no. Nos hemos quedado prácticamente con todo el negocio alimentario, las bodegas y los hoteles. Lo que se ha vendido hasta ahora son las unidades productivas, como las fábricas de Cacaolat, Carcersa o Hibramer, pero la titularidad de las sociedades sigue siendo nuestra. Y aparte de las fábricas, hay cobros pendientes, fincas... Es posible conseguir ingresos. P ¿Y qué es lo que pueden salvar? R Posiblemente podamos salvar algunas bodegas y parte del negocio hotelero. Cuando nosotros entramos, por ejemplo, los hoteles tenían una ocupación del 25 por ciento y debían hasta 4 nóminas a los trabajadores. Ahora estamos al día y la ocupación es del 80 por ciento. Eso es gracias a que hemos recuperado la credibilidad de los touroperadores, que nos mandan clientes, y de los proveedores. P ¿Cuántos hoteles tienen? R A través de Nueva Rumasa tenemos una cartera de 13 establecimientos -7 en Baleares, 3 en Tenerife, 1 en Gran Canaria, 1 en Lepe y 1 en Torremolinos-, pero además hay otros 15 más del grupo Marsans (Hotetur). P ¿Y han estudiado sinergías? ¿Es posible una integración o la creación de una marca conjunta? R No, es imposible. Están bajo administración concursal y cada uno se gestiona de forma completamente individualizada. Hay algunos que deben basar su estrategia en el precio y otros que no. P ¿Se encontraron alguna sorpresa cuando compraron Rumasa? R Las plantillas estaban sobredimensionadas y había más deuda de la que esperábamos realmente cuando auditamos los activos y muchos avales cruzados entre compañías, pero no creo que los Ruiz-Mateos actuaran de mala fe. El problema es que hubo que actuar rápido. Algunas de las compras se tuvieron que autorizar primero en Suiza. P ¿Por qué en Suiza? R Había varias sociedades cuyas acciones figuraban al portador, depositadas en una firma de abogados de Suiza. Allí es legal, pero aquí no se puede hacer. Por eso tuvimos que pedir primero la transmisión allí y materializarla luego aquí ante notario. P ¿Cuando entraron no era ya demasiado tarde? R El problema es que los empresarios esperan hasta el último momento. José María Ruiz-Mateos estaba convencido de que sus activos valían mucho más y su máxima prioridad era pagar a los acreedores. El problema es que las deudas eran tan altas, que había activos que no tenían prácticamente ningún valor. La deuda con el Fisco o la Seguridad Social era demasiado elevada. No desvelo nada nuevo, porque él ya dijo que le costaba pagar a Hacienda. P El abogado de Ruiz-Mateos dicen que son testaferros e incluso el juez de Dhul sospecha de un artificio fiduciario. R ¿Cómo podemos actuar de testaferros de activos que en algunos casos no tienen ningún valor? Demostraremos que no es así. Nuestro objetivo es pactar un convenio con una quita y pagar lo que podamos a los acreedores para poder crear valor y dar continuidad a la actividad. P ¿Qué pasó con Viajes Marsans? R Cuando nos hicimos con la empresa preparamos un plan de viabilidad que constaba de tres líneas: reestructuración, puesta en marcha y venta o cesión de 400 oficinas del grupo Marsans por 30 millones a Pullmantur. El problema es que cuando la operación estaba casi cerrada, José María Lucas, exdirectivo de Marsans, propuso a la naviera montar Nautalia y así se interrumpió la operación. P ¿Qué va a pasar con la empresa de handling Newco? R El 80 por ciento del trabajo de Newco era Spanair, así que tras el cierre va a haber recortes obligatoriamente.