Ryanair crece en más de 6 puntos porcentuales desde que anunció el proyectomadrid. Iberia ha perdido un tiempo valiosísimo en definir su estrategia en el mercado de corto y medio radio. Desde finales del año 2009 hasta ahora -la compañía anunció la creación de la nueva low cost el 22 de octubre de ese ejercicio-, la aerolínea presidida por Antonio Vázquez ha perdido cerca del 5 por ciento del mercado. El grupo con sede en Barajas acababa ese año con más de 30 millones de pasajeros, por los 19,6 millones de la compañía irlandesa. Eso suponía que Iberia controlaba el 16,1 por ciento de la tarta, mientras que el grupo de Michael O´Leary apenas alcanzaba el 10,4 por ciento del total de pasajeros de la red. En apenas dos años, y teniendo en cuenta los últimos datos oficiales que ha facilitado Aena del acumulado del mes de agosto, Ryanair -su principal rival en el mercado español- le ha dado la vuelta a la tortilla y alcanza el 16,7 del mercado, creciendo más de 6 puntos porcentuales coincidiendo con la disminución de pasajeros de la socia española de British Airways en International Airlines Group (IAG), que se ha quedado en los ocho primeros meses del año con poco más del 11 por ciento de la tarta. La fusión retrasa el proyecto En honor a la verdad, el retraso del lanzamiento de la low cost no ha sido culpa exclusiva de Iberia. Como explicó elEconomista en el otoño de 2009, el equipo de Antonio Vázquez y Rafael Sánchez-Lozano se veía obligado a dejar aparcado el proyecto para centrarse en la fusión con British Airways, un reto que ya se había llevado por delante al anterior presidente de Iberia, Fernando Conte. Una vez que los dos grupos han despegado juntos a comienzos de 2011, el consejero delegado de Iberia ha vuelto a retomar el plan, un proceso que se ha visto obligado a acelerar después del verano ante la obligación de ambas aerolíneas de presentar un Plan Director para que IAG diseñe un plan de viaje conjunto para los próximos años. Por el camino, Ryanair le ha arrebatado a Iberia el liderazgo en el mercado nacional, aunque la compañía española se ha defendido a su manera: externalizando hasta un 17 por ciento de sus vuelos a Air Nostrum y Vueling en la última campaña de verano. El caso de la compañía presidida por Josep Piqué ha sido bastante significativo porque sólo en el mes de agosto (no teniendo en cuenta el acumulado de los ocho primeros meses del año) se ha situado en segundo lugar del mercado por encima incluso de Iberia. Pero el problema del corto y medio radio en la antigua compañía de bandera española no sólo se remonta a los dos últimos años. La aerolínea ha experimentado con varias fórmulas para dar con la llave de la rentabilidad en estas rutas estratégicas para su negocio, ya que nutren los vuelos de largo recorrido que Iberia opera en Latinoamérica, su negocio estrella. Ese fue el motivo del lanzamiento de Clickair en el año 2006. Aunque Iberia sólo tenía un 20 por ciento de la participación accionarial y repartía la gestión con otros cuatro socios con el mismo porcentaje, en verdad controlaba la compañía, ya que ostentaba el 80 por ciento de los derechos económicos. Este control quedó reflejado claramente cuando Vueling y Clickair se fusionaron. En la nueva Vueling, Iberia, pasó a controlar más del 45 por ciento de la compañía que ha intentado plantar cara a Ryanair. El líder mundial de los vuelos de bajo coste dio un golpe de mano a su estrategia en España cuando decide abrir base en Madrid a finales de 2006. Era un ataque directo a la línea de flotación de Iberia, que no ha podido recuperarse en parte hasta este pasado verano, cuando sus dos socios naturales (Vueling y Air Nostrum) han apostado claramente por el aeropuerto de Barajas. El objetivo de la low cost que comenzaría a operar en la próxima primavera es poder ofrecer vuelos tan competitivos como Ryanair sin que lo note la cuenta de resultados de la compañía. Para ello, es necesario crear una nueva empresa con nuevos empleados (se espera que en una primera fase sean quinientos) cuyos costes laborales sean más competitivos que en Iberia.