El grupo apuesta por reducir el peso local y reforzar las mismas marcas en todo el mundolondres. Hay una anécdota que lo resume los cambios que registra Unilever. A mediados de los noventa, esta compañía deseaba lanzar un nuevo desodorante de bola en Suiza, de manera que Simon Clift, que estaba a cargo de la comercialización de los desodorantes de la compañía en Europa, se puso en contacto con el director de marketing de la empresa en Suiza. "Los suizos dijeron que sus investigaciones habían mostrado que sus axilas eran diferentes, de otro tamaño", recuerda Clift. "De manera que querían que la bola del desodorante fuera también distinta. El resto de Europa podía pasar con el mismo modelo de desodorante; pero los suizos querían algo diferente". Al final Unilever resolvió el problema, aunque la solución dependía de convencer a la filial local de de que era la mejor propuesta. Así que el nuevo desodorante se lanzó en Suiza con la misma bola que en el resto de los países. Según Clift, actualmente director general de marketing de Unilever: "Este tipo de discusión es ahora un recuerdo lejano, pero el hecho de que fuera necesaria la conversación con los directivos locales es revelador. Demuestra la autonomía del que solían disfrutar las filiales nacionales de Unilever". El consejero delegado del grupo, Patrick Cescau, y un grupo de directivos de la empresa pasaron dos días persuadiendo a los analistas reunidos en la Tate Modern, en Londres. La idea era trasmitir que la estrategia de Unilever se había globalizado en sus mercados, dejando a un lado sus directrices locales.El potencial de las marcasUnilever produce algunas de las marcas más conocidas del mundo como Flora, Hellmann's, Ben & Jerry's, Persil, Knorr, Dove, Pond's y cientos de otras. Pero la fama de sus productos no le quitaron la imagen durante años de una empresa segura pero algo lenta. En cambio su rival norteamericano Procter & Gamble, -dueño de las marcas Duracell, Pampers, Ariel y H&S- actúa de forma más agresiva. Mientras que su otro competidor Reckitt Benckiser, con marcas como Dettol y Finish, que sabe aprovechar sus oportunidades. Unilever ha visto con demasiada frecuencia caer sus acciones en los mercados en los que opera. En su mensaje a los analistas reunidos la semana pasada, Cescau preparó su defensa con una audaz declaración: "La escala y el ritmo del cambio que está teniendo lugar dentro de Unilever no han sido superados en ningún otro momento en mis 30 años en la empresa". Sin embargo, algunos de los observadores se mostraron escépticos ante esta presentación, pues ya habían oído cosas semejantes a antiguos directivos. ¿Qué cambia realmente en esta ocasión? Cescau es consciente de la actitud de los inversores, que "están impacientes", según puntualiza a The Sunday Times. Pero no es una panorama que le preocupa al directivo de Univeler, ya que cree que esos inversores están viendo una transformación de la compañía. "no nos falta ambición; no nos falta sentido de la urgencia", señala.Estos cambios ya son una realidad. No hace ni dos años desde que Unilever abandonó la práctica consistente en tener dos presidentes ejecutivos: uno en representación del lado británico del negocio, y el otro, del holandés. Tradición que se remontaba a la fusión de Lever Brothers y su gran rival, la empresa holandesa de margarinas Van Den Bergh, en 1930.Ahora Cescau es el único responsable ejecutivo. Y a partir de este verano, Unilever contará con su primer presidente no ejecutivo independiente, una persona hasta ahora ajena al imperio anglo-holandés, el sueco Michael Treschow. Este ejecutivo cobró notoriedad como consejero delegado del grupo de electrodomésticos Electrolux entre 1997 y 2002, desplegando un perfil tajante en su proceso de reestructuración y recorte de costes de la empresa. Más tarde, accedió al cargo de presidente, ocupando también este puesto en Ericsson. Bajo el mandato de Cescau, la estructura directiva de Unilever es mucho más sencilla que antes. "Sólo hay siete personas bajo mis órdenes directas", afirma. El equipo está compuesto por personalidades de otras nacionalidades. "Sólo hay un holandés; hay dos indios, dos norteamericanos y dos británicos. Es algo muy distinto a lo que teníamos antes", puntualiza.Pero hacer ajustes en la cima puede conllevar algunas consecuencias, ya que los cambios han afectado también al resto de la empresa. Históricamente, Unilever ha sido dirigida casi como una federación de filiales nacionales. Alguien que fuera presidente en un determinado país tenía un nivel alto de poder y responsabilidades. Cescau explica que el presidente de la filial era responsable de casi todo. Su labor pasaba desde el desarrollo de la compañía, las marcas hasta la comercialización. "El presidente quería ser autosuficiente… lo cual condujo a la fragmentación, a la complejidad", matiza. Ahora muchas de las funciones anteriormente desempeñadas por los presidentes nacionales forman parte de las responsabilidades del correspondiente equipo global especializado. Mientras que la tarea de la empresa a escala nacional es "ir al mercado". En otras palabras, el equipo garantiza que el trabajo de venta y distribución se realice de forma eficiente. La labor del presidente nacional se puede representar como una carrera de relevos. "El presidente toma el testigo y lo pasa. Su trabajo no es ni si quiera mirar el color del testigo que le pasan. Antes lo hacía todo, desde fabricar el testigo hasta correr la prueba". Diferencias culturalesPor supuesto, Unilever está obligada a respetar las diferencias culturales, particularmente en el ámbito publicitario. Por ejemplo, las chicas con curvilíneas que aparecen en los anuncios de Dove están abrazadas en los carteles que aparecen en Brasil. En cambio, en América las modelos están separadas ligeramente. "En EEUU tiene que haber un par de centímetros entre ellas porque el contacto corporal no es tan habitual. Es su cultura". La vieja estructura de Unilever tenía sus ventajas. Una de ellas era que alentaba el espíritu empresarial entre los máximos responsables de cada filial nacional. Sin embargo, inhibía la explotación de las nuevas ideas en diversos mercados. Vindi Banga, presidente de las operaciones alimentarias de Unilever, explica que esta situación existía en el área de alimentos. Cita como ejemplo el helado. Si alguien creaba un nuevo producto en un país, era probable, en general, que fuera adoptado en dicho país, y existía una probabilidad del 50 por ciento de que desembarcara en un país más. Pero de ahí no pasaba. Esta situación, a su juicio, no puede considerarse un "gran" logro para un grupo que opera en mercados de todo el mundo. ProblemasLo mismo puede decirse de Pro.Activ, la gama de margarinas, yogures y bebidas bajas en colesterol que ha tenido éxito en Europa. El problema es que la misma idea no se ha explotad en Estados Unidos, un mercado de personas obesas, donde las enfermedades coronarias constituyen un problema enorme. ¿Por qué no hay Pro.Activ en EEUU? "El hecho de que no hubiera sido inventado allí suponía un gran problema", dice Banga. Por eso, Unilever modificará su estrategia y Pro.Activ hará su debut norteamericano pronto. No todo el mundo se ha sentido cómodo con los cambios que se están introduciendo en Unilever. Más de dos tercios de los presidentes nacionales de Europa han vistos sus carreras laborales modificadas desde 2005. Estos cambios han pasado fronteras hasta llegar a China, India, Japón, Tailandia, México, Argentina y Canadá. Con el fin de que los presidentes nacionales no sientan un vacío de poder, Cescau explica que tiene que motivarles para que obtengan la misma satisfacción de su trabajo que cuando eran más autónomos. "Tenemos demasiados poetas y un número insuficiente de agricultores. Necesitamos que los agricultores se sientan importantes". Europa es uno de las regiones donde el consejero delegado de Unilever ha encontrado más resistencia para introducir los cambios. "Han planteado las mayores dificultades porque es allí donde la cultura estaba más arraigada", señala. Además, la vieja estructura federal de Unilever provocó algunas complejidades increíbles en las gamas de productos. Banga señala que, hace un par de años, Unilever vendía 64 variantes de sopa de tomate sólo en Europa. "¿Nos basta con una? No. Pero, desde luego, no necesitamos 64. La respuesta está en algún punto intermedio. Históricamente, el negocio de la alimentación se ha regido por una mentalidad muy local". Sin embargo, en lo relativo a la venta del té, por ejemplo -Unilever fabrica Lipton's-, Banga mantiene que todo el mundo bebe té básicamente por la misma razón. "El momento, los efectos y los beneficios del té son muy universales". Por eso, las estrategias aprendidas en un país se pueden explotar en otros. En Francia, se vende una versión de Lipton's como ayuda a adelgazar. En Australia y Japón, se vende con una fórmula diferente para fomentar la capacidad de concentración. A través de la ruptura de las barreras entre sus empresas nacionales, Unilever está intentando explotar su fortaleza global más que su simple presencia local. Keith Weed, el vicepresidente global de Unilever responsable de productos del hogar, ofrece otro ejemplo que demuestra esta tesis. Un detergente líquido concentrado que se va a lanzar en Gran Bretaña como Persil Small & Mighty y en Francia como Petit et Puissant. Las botellas serán diferentes, el contenido y la publicidad son, sin embargo, idénticas. Unilever ha cambiado y sigue cambiando. Queda por ver si será capaz de cambiar su rendimiento.