La vieja vivienda de la familia Heineken en el centro de Amsterdam está rodeada de andamios, mientras los albañiles se afanan por terminar la obra del emblemático edificio, situado a tiro de piedra de la fábrica de cerveza original de la empresa. Los ejecutivos de Heineken han utilizado este edificio como oficina en los últimos años y, según las previsiones, regresarán a él en septiembre, una vez finalizada la prolongada obra de restauración. Pero no es éste el único cambio que experimenta la cuarta cervecera más grande del mundo. Su jefe ejecutivo, el belga Jean-François van Boxmeer, el primer extranjero que ocupa el cargo de máximo responsable, se acerca a su segundo aniversario al timón. Von Boxmeer, de 45 años, anunció el mes pasado un aumento del 12,6 por ciento en los beneficios, que han ascendido hasta los 930 millones de euros, y un avance del 11,8 por ciento en las ventas de la marca básica Heineken. La cerveza rubia, que representa aproximadamente un quinto del volumen total del grupo, está disfrutando su mejor momento en años: en 2004, Heineken creció sólo un 4 por ciento, frente al 12 por ciento de 1999. El notable rendimiento del año pasado fue impulsado por el lanzamiento en Norteamérica de Heineken Premium Light, una versión baja en calorías creada para hacer frente a las grandes marcas estadounidenses como Bud Light. Además, la empresa es propietaria de Amstel, Murphy's Irish Stout y la marca Tiger, en Asia. Pérdidas enmascaradasNinguna región ha contribuido más al renacer de la empresa que Gran Bretaña, donde el volumen y las ventas crecieron un 24 por ciento y un 25 por ciento, respectivamente. Pero estas sólidas cifras enmascaran el hecho de que la división de Heineken pierde dinero en este país. La marca siempre ha ocupado una posición extraña en el mercado británico. Durante años, fue fabricada bajo la licencia de Whitbread y posicionada como una cerveza rubia para el mercado de masas con un nivel más bajo de alcohol; era una bebida distinta a la más fuerte "premium" de Heineken, disfrutada en el resto del mundo. Cuando concluyó la licencia, Heineken comenzó a exportar su cerveza a Gran Bretaña, práctica que mantiene en la actualidad. "En el Reino Unido, tuvimos que empezar de nuevo desde cero", dice Van Boxmeer, que lleva 23 años en la empresa. "No fue fácil. Había toda una generación de personas que consideraba a Heineken una marca barata y jovial". Espera persuadir a los consumidores británicos de que merece la pena beber la Heineken importada y que es mucho mejor la antigua. Muchos consumidores recuerdan con cariño el viejo eslogan publicitario de la cerveza que "refresca las otras partes a las que otras cervezas no llegan". Pero la campaña fue abandonada hace casi una década y, desde entonces, el marketing utilizado en las Islas Británicas no ha sido sólido, un aspecto que no ha pasado desapercibido para Van Boxmeer. Campaña publicitariaLa nueva campaña incluirá el regreso a la publicidad televisiva y el lanzamiento de un bar itinerante llamado Café Heineken, en el que se mostrará la forma continental de beber. Esto, espera la compañía, unido a un programa de patrocinio que abarca la Champions League de fútbol, la European Cup de rugby y Casino Royale, la película de James Bond, ayudará a la empresa a recuperar terreno en Gran Bretaña, aunque Van Boxmeer prefiere no hablar de plazos. En EEUU, la situación es más alentadora y Van Boxmeer se muestra encantado con la Premium Light. Partiendo desde cero, la marca ha vendido 68 millones de litros, un 70 por ciento más de lo previsto y se encuentra en la segunda posición en cuanto a marcas light, detrás sólo de Amstel Light, también de Hei-neken, (que sufrió una caída del 8,6 por ciento). Los analistas opinan que Heineken tendrá dificultades para repetir esta hazaña, ya que la competencia ha despertado. Pero si esto inquieta a Van Boxmeer, desde luego no lo muestra. "Sí, podemos prever un aumento de la competencia este año", afirma. "Pero la competencia estimula el mercado. Además, todavía no hemos lanzado Premium Light en lata; solamente lo hemos hecho en botella y la mitad de los bebedores de cerveza light prefiere las latas. Lo haremos en mayo, y esto nos dará un nuevo impulso". Si hay un problema, este es que los costes de producción están subiendo. La mala cosecha de cebada del año pasado está elevando el precio de las materias primas, mientras que la mayor demanda europea de producción de combustibles biológicos escasea. También el coste del embalaje de aluminio está subiendo. Desde luego, Heineken no está sola a la hora de tener que absorber estas subidas, pero ha manifestado que los costes van a subir entre un 7 por ciento y un 8 por ciento este año como consecuencia. Según Van Boxmeer, la empresa cuenta con cebada suficiente para hacer frente a la producción de este año, pero es "demasiado pronto" para evaluar la situación en 2008. Hasta cierto punto, el avance de los precios será contrarrestado por el ahorro de 450 millones de euros logrado a través del programa de recorte de costes implementado por Van Boxmeer.Heineken se ha mantenido al margen de las "mega-fusiones" que han vinculado a South African Breweries con la americana Miller, y a Interbrew con la brasileña AmBev para formar InBev. Pero se ha concentrado en la elección de activos estratégicos en territorios como Europa central y oriental, Rusia y el Lejano Oriente. Si así lo desea su consejo de administración, Heineken podría obtener los fondos necesarios para realizar una gran transacción. Los analistas dicen que la empresa tiene un nivel muy bajo de endeudamiento respecto a los activos propios. Sin embargo, según Vax Boxmeer, no existen muchas perspectivas de que se produzca un gran trato pronto. "Por el momento no hay oportunidades suficientes para que una adquisición cambie nuestro perfil de deuda". Algunos colegas de Van Boxmeer argumentan que la mayor transformación que ha conseguido en esta empresa de 143 años de antigüedad tiene que ver con su cultura. Ahora las decisiones se toman con rapidez. El consejo de administración fue reducido y se puso más responsabilidad en manos de los directivos. "Nosotros le decimos a nuestros profesionales que la decisión es suya", dice Van Boxmeer."Si funciona, fantástico. Si no, habrá que reconsiderarla. Tenemos que tener una mayor tolerancia al error. No existe espíritu empresarial sin tolerancia al error", aclaró el belga . De hecho, la semana pasada él mismo puso fin a la licencia que tenía la empresa con SAP Miller para producir y comercializar Amstel en Sudáfrica. Hei-neken planea construir su propia fábrica y, mientras tanto, importará la cerveza, que supone el 9 por ciento de las ventas de SAB Miller en Sudáfrica.