El vicepresidente del grupo asegura que la empresa crecerá un 68 por ciento anualmilán. "Tenemos una tradición ganadora, 40 años de historia, valores muy enraizados y un modelo de negocio en el que creemos profundamente. La filosofía de Benetton, basada en asociaciones, internacionalización y atención a la calidad del producto no cambia". Para Alessandro Benetton, la llegada del nuevo consejero delegado, Gerolamo Caccia Dominioni, no representa un cambio radical en el grupo de Ponzano-Veneto, sino más bien otra etapa en las directrices empresariales que el vicepresidente operativo está imponiendo a la compañía, que es una máquina de 2.000 millones de euros de facturación, con una marca conocida en todo el mundo.Benetton mantiene la promesa que hizo al mercado de colmar lo antes posible el vacío empresarial que creó el adiós del ex consejero delegado Silvano Cassano, y explica a Il Sole-24 Ore la futura estrategia de la empresa."¿La misión del nuevo consejero delegado? Dirigir la estructura hacia la consecución de los objetivos de crecimiento, según las estrategias y las prioridades compartidas con los accionistas. No se trata de una revolución, pero tenemos que movernos a la misma velocidad del mercado o un poco por delante". Hablar de "vacío" -comenta- no es correcto, en el sentido de que "en los últimos meses, el grupo demostró que supo mantenerse con buenos resultados, tal y como confirman los resultados. El equipo Benetton tiene jugadores y entrenadores de calidad. "Obviamente, el papel del consejero delegado estaba más o menos cubierto, y hemos utilizado este tiempo para buscar el perfil más adecuado".'Managers' de 40 años A juicio de Benetton, el nuevo consejero delegado -número uno de Warner Music International- tiene una profunda experiencia internacional y capacidad para afrontar mercados complejos y en rápida evolución, como el del tiempo libre. Con él y otras incorporaciones recientes, como la de Emilio Foa, se completa el equipo de managers de una edad cercana a los 40 años, formado por una mezcla de fichajes y directivos de la casa.Para Benetton, el futuro de la empresa está hecho de juego de equipo, de robustecimiento de los procesos directivos internos, pero también de responsabilidad directiva en la consecución de los objetivos marcados, que apuestan por crecer en los mercados emergentes. "Hoy, China, India y los países del Este representan el 8 por ciento de las ventas, y nuestro objetivo es alcanzar tasas de crecimiento de dos dígitos en los próximos años". Más en concreto, el grupo prevé que las 100 tiendas que hay actualmente en China se tripliquen en el próximo trienio. Pero la empresa tendrá que acompañar atentamente su desarrollo "para tener la certeza de que el posicionamiento de la marca está siempre controlado". "Tengo la sensación de que en China se han creado expectativas desmesuradas. No debemos tener prisa en crecer allí", afirma Benetton.En general, la aproximación a los mercados será flexible, a través de licencias, acuerdos e, incluso, inversiones directas. Inversiones que, en 2007, podrán alcanzar los 300 millones de euros, el doble que el año anterior.Pero, ¿son suficientes los recursos actuales, considerando las diferentes partidas en las que está empeñada la familia (Telecom Italia y Autostrade, entre otras)? "Benetton nunca ha estado huérfana de recursos, tal y como demuestran los resultados. Para nosotros, Benetton es la tradición, la espina dorsal, nuestro ADN. Creo que en el resto de las actividades en las que estamos inmersos hemos intentado distinguirnos con un proyecto de crecimiento, de desarrollo internacional, de alianzas con prestigiosos socios financieros e industriales, características que se derivan de la historia y de la experiencia madurada con Benetton", dice el vicepresidente del grupo.Moda de 'usar y tirar'A la hora de definir la estrategia, Benetton precisa que no se trata de revolucionar el modelo de negocio, ni de luchar con la competencia en el terreno de la moda de usar y tirar. "Reivindicamos nuestra filosofía, que es la de ofrecer productos de óptima calidad a precios democráticos".Frente a las innovaciones de colosos europeos como H&M y Zara, capaces de poner en el mercado nuevos productos en pocas semanas, Benetton está convencido de poder competir con ellos en igualdad de condiciones. "La competencia siempre es un estímulo. Nosotros disponemos de los ingredientes para ser más rápidos y proporcionar un mejor servicio a nuestros clientes. Hemos acelerados el proceso, pero eso es algo que forma parte de las reglas de la competencia", aclara.Otras reglas que Benetton considera fundamentales tienen que ver con la dirección empresarial. "Nosotros estamos en la vanguardia del gobierno corporativo y creemos en una relación transparente con el mercado, pero también tenemos que evitar que un exceso de regulación drene energía a los consejos de administración y a la empresa en general, sustrayendo recursos al negocio. Eso, sin contar que la superposición de funciones entre varios entes con competencias similares corre el riesgo de poner trabas al funcionamiento de la empresa y agravar sus costes. Una fuerte regulación, acompañada de los riesgos de sanciones, podría convertirse en una coartada para no hacer nada menoscabando el espíritu empresarial, algo fundamental para hacer crecer las empresas".Algunos analistas apuestan por la realización de un spin off inmobiliario para valorar mejor la empresa, pero el no de Benetton es categórico: "Las localizaciones de nuestros negocios son ventajas estratégicas. Las cesiones no aportarían valor alguno para la empresa", señala. Y añade: "Hemos colocado la bandera del crecimiento sostenible en el 68 por ciento anual para la próxima década. De la mejoría de los resultados sacarán beneficio todos los accionistas: el aumento de casi el 9 por ciento del dividendo este año es una demostración concreta".