nueva york. Hace cuatro años, Jim Skinner se encerró con un grupo de varios ejecutivos de la corporación McDonald's para abordar un gran problema: la empresa, según todas las estimaciones, estaba funcionando muy mal. Skinner acababa de ser nombrado vicepresidente y formaba parte de un nuevo equipo directivo encargado de darle la vuelta a la caída de los beneficios experimentada por la empresa. Tres días después, el grupo daba a luz una nueva estrategia, llamada Plan para ganar. En lugar de seguir construyendo restaurantes, la empresa se centraría en la mejora de los ya existentes. Los objetivos: un servicio más rápido y amable, una comida más sabrosa, una atmósfera más atractiva, mejor valor y una comercialización intensa. Se trata de una estrategia que ha ayudado a generar las fases de mayor éxito de los 51 años de historia de McDonald's y servido de guía en los tiempos más difíciles por los que ha atravesado la empresa. Skinner accedió al principal cargo ejecutivo en 2004 tras el fallecimiento del consejero delegado Jim Cantalupo y la renuncia del sucesor de éste, Charlie Bell, quien se encontraba librando una batalla contra el cáncer que acabaría por perder. McDonald's ha sufrido un aluvión de publicidad negativa por culpa de películas como "Super Size Me" y libros como "Fast Food Nation", que critican la calidad de su comida y culpan a la empresa de la epidemia de obesidad que afecta a la nación. Pese a ello, las acciones de McDonald's han subido aproximadamente un 45 por ciento desde que Skinner tomó las riendas hace más de dos años, y las ventas y beneficios de los establecimientos de todo el mundo que llevan más de un año abiertos se han incrementado regularmente. En la actualidad, McDonald's cuenta con 50 millones de clientes diarios, cuatro millones más que hace tres años.Skinner obtuvo su primer empleo en McDonald's como trabajador de base en Davenport, Iowa, cuando tenía 16 años. Pasó casi una década en la marina de los EE UU, para regresar posteriormente a la empresa como director de restaurante en formación en Illinois. Nunca obtuvo una titulación universitaria. Tras comerse una hamburguesa con patatas fritas en la sede central de la empresa en Oak Brook, Skinner, de 62 años, analizó recientemente para nosotros asuntos diversos, desde la grasas transgénicas a la búsqueda y preparación de ejecutivos.P ¿Por qué es más importante para usted incrementar la calidad que el tamaño?R Porque demostramos que éramos cada vez más grandes pero no mejores. Y tenemos que ser mejores. La experiencia del cliente hoy en McDonald's tiene que ser mejor que la que tuvo ayer. La gente tiene un tiempo muy limitado en la actualidad. No es deseable que se ponga a pensar cosas como: "No sé. ¿Me apetece realmente ir a McDonald's?" P En su opinión, el Plan para ganar ha dado la vuelta a la empresa. ¿Cómo llegaron a él? R Básicamente, nos sentamos en esta sala y hablamos de los problemas del crecimiento. Habíamos dedicado 4.000 o 5.000 millones de dólares en cuatro años a la inversión en activo fijo y la creación de nuevos establecimientos y, sin embargo, esto no había generado el correspondiente incremento de nuestro resultado de explotación. De manera que decidimos centrarnos en los restaurantes ya existentes. Aquellos de nosotros más centrados en la actividad de los propios restaurantes, como era mi caso en aquel tiempo, decíamos: "Tenemos que trabajar mejor para ofrecer lo que hemos llamado calidad, servicio y limpieza de manera diaria en nuestros restaurantes". Y valor; porque ofrecer valor es muy importante. P Han convertido ustedes en un aspecto prioritario destacar la salud y la nutrición tanto en el menú como en la comercialización. ¿Es compatible este mensaje con las hamburguesas, las patatas fritas y los batidos? R Lo que yo quiero subrayar es lo que llamamos estilos de vida equilibrados y activos. Si observa usted las diferentes opciones que incluye nuestra oferta, verá que probablemente hemos hecho más que ninguna otra empresa competidora por intentar ser parte de la solución. No vamos a resolver el problema de la obesidad en el mundo; pero lo que sí podemos hacer es ser productivos y formar parte de la solución. No prescribimos lo que debe comer la gente. Yo no le digo a usted: "Si no come manzanas al levantarse por la mañana acabará por tener un problema". Nosotros tenemos que ofrecerle opciones para que usted diga: "Puedo ir allí porque hay una variedad que me hace sentir bien". Pero tenemos que recordar quiénes somos. Empezamos por ser una empresa de hamburguesas. P ¿Por qué les ha resultado tan difícil eliminar las grasas transgénicas cuando otras empresas sí lo han hecho? R Para empezar, hay que recordar siempre la escala. Somos grandes. Se tarda un tiempo en poder implementar y ejecutar cualquier cambio en McDonald's. En segundo lugar, queremos hacerlo de forma correcta. No queremos reaccionar de forma impulsiva. Eso es lo que sucedió en 2002. La división de EE UU decidió que había resuelto el problema y lo anunció; y, sin embargo, las pruebas que realizamos con nuestros clientes indicaban que el sabor no era el adecuado. De manera que no pudimos ejecutar los cambios. Y pienso, en honor a nuestra posición, que hicimos bien en no dar el visto bueno a algo que no nos iba a permitir ofrecer a nuestros clientes la patata frita más sabrosa además de los beneficios inherentes a la reducción de las grasas.P ¿Son las patatas el mayor problema? R Hemos reducido las grasas en el resto de los productos. Pero para llegar a anularlas hay que tener en cuenta ciertas consideraciones, como el tipo de aceite y la cantidad. Y tienen que participar nuestros proveedores. Si cambias un aceite para eliminar las grasas transgénicas y acabas por tener un mayor nivel de grasas saturadas o un aceite que no es compatible, y no logras que las patatas tengan el sabor adecuado, tienes un problema.P ¿Prevén ustedes cambiar todo el aceite en EEUU antes de que entre en vigor la prohibición de las grasas transgénicas en Nueva York en julio, o tendrán que utilizar un aceite diferente en ese mercado para ajustarse a la norma? R Hemos decidido que utilizaremos en ese mercado el aceite que pensamos emplear en todo el resto del sistema. P Está usted respondiendo más abiertamente a los críticos que culpan a su empresa de promover la obesidad. ¿Por qué ha decidido adoptar una postura más dura contra ellos?R No sabía que hubiera adoptado una postura dura contra los críticos. Nos encanta la pasión de la gente que desea que sirvamos una comida que tenga las características que todo el mundo quiere al comer. Pero la mayor parte del tiempo, lo que dicen sobre la calidad de nuestra comida no está basado en datos. Aplicamos normas muy estrictas en lo relativo a la seguridad de los alimentos pero, pese a ello, como somos los más visibles, somos la cabeza de turco. Simplemente creo que no es justo. P ¿Cree usted que McDonald's venderá alguna vez alimentos ecológicos? R Es posible. Estudiamos todas las posibilidades. Si observamos una demanda de alimentos ecológicos porque la gente los considera más saludables, seguro que apostaremos por ellos. Basamos nuestra oferta en lo que piden los clientes. Medimos y comprobamos todo. Hablamos todos los días con los clientes que compran patatas fritas en nuestros restaurantes en todo el mundo. Y medimos no sólo si les gusta el sabor, sino si tienen intención de volver a comprarlas. P ¿Ha cambiado Starbucks el mundo de los restaurantes? R Creo que, desde luego, han atraído la atención de la gente hacia la gran oportunidad que representa el café. Pero si se observa de cerca su repercusión en el negocio de los restaurantes, no creo que hayan tenido un impacto.P ¿Observan de cerca a esa empresa? R Observamos a todas las empresas de cerca. Starbucks es una compañía a la que prestamos atención porque podríamos decir que tiene mucho éxito. Han hecho muchas cosas bien. Pero muchas de ellas ya las hicimos nosotros: tomaron un gran concepto e hicieron una réplica de éste. P Usted tomó las riendas de una empresa que había perdido dos ejecutivos seguidos de forma muy repentina. ¿Cómo fue esa experiencia? R Fue algo muy, muy emotivo para mí porque no sólo perdimos a dos grandes líderes, sino a dos grandes amigos. También fue algo traumático para la organización, de manera que había una gran necesidad de estabilidad. Buena parte del mérito de ese proceso es de los miembros del Consejo de Administración de la compañía, porque la hoja de ruta fue gestionada precisamente por ellos. P ¿Cómo ha conseguido la empresa mantenerse en funcionamiento pese a las imprevistas pérdidas en la dirección? R Uno de mis objetivos ha sido mejorar el proceso de selección de profesionales de alto potencial que puedan proveernos de empuje.P ¿Cómo lo hace?R Parte del proceso es estructural y parte es instintivo. En los últimos 15 meses hemos creado un instituto de liderazgo que realmente alberga el espíritu de todo lo que estamos intentando hacer en materia de desarrollo de nuestros profesionales. Evaluamos nuestro talento dos veces al año. Le pido a los altos directivos que realicen 40 horas de desarrollo personal anualmente, incluyéndome a mí mismo. Les pido que tengan siempre dispuestos dos candidatos a sucederles. Siempre que me reúno con ellos hablamos de lo que están haciendo para facilitar el desarrollo de dichos candidatos y discutimos acerca de los dos que han elegido. P ¿Cuál es el mayor reto al que se enfrenta actualmente McDonald's? R Me preocupa la autocomplacencia. No estamos satisfechos. Creo que tenemos mucho trabajo que hacer todavía. P ¿Con qué frecuencia come usted en McDonald's?R Lo hago casi todos los días. P Sé que le gusta la hamburguesa cuarto de libra.R Sin nada. Sólo el pan y la carne.